格力30亿股权激励引争议，董明珠被指“吃相”难看

一、格力30亿股权激励

2021年6月20日，格力推出史上最大规模员工持股计划，拟以近乎五折的价格为不超过12000名员工提供30亿元的格力电器股票，且该持股计划或还有第二期。

根据格力发布的第一期员工持股计划（草案），本次计划的持有人范围包括公司董事、监事、高级管理人员以及经认定对公司整体业绩和中长期发展有重要作用的中层干部与核心员工，共计不超过12000人，资金规模不超过30亿元，资金来源为员工自筹。

计划中的股票来源为公司回购专用账户中已回购的股份，占公司总股本的1.80%。格力曾在5月26日公告称，公司拟以75-150亿元回购股份，用于实施员工持股计划或股权激励。

本次员工持股计划购买公司回购股份的价格为27.68元/股，以6月18日收盘价53.68元计，员工持股价约为收盘价的51.56%，几乎相当于“半价”买入。

福利并不是“白来”的，格力为参与持股计划的员工设计了12个月的锁定期和两个归属期的业绩考核指标，分为个人指标与公司指标，每期可归属的比例最高为50%。

其中在第一个归属期内，公司需要达到2021年净利润较2020年增长不低于10%，第二个归属期内，公司需要达到2022年净利润较2020年增长不低于20%。个人绩效考核要求达到C级及以上，任意要求未达标，持股员工均无法享受权益。

此外，借着归属期的考核指标，格力也明确了未来两年的分红力度，即每年每股现金分红不低于2元或现金分红总额不低于当年净利润的50%。

对于该“福利”，股东们并不买账，有股东认为董明珠“吃相难看”，网友更是认为此举是董明珠为自己准备的天价“退休金”，网上热议不断，董明珠推到了舆论的风口浪尖。6月21日，格力电器遭投资者用脚投票。公司股价跌4.79%，市值蒸发154.61亿元，创一年来新低，近两个半月以来，公司市值蒸发近19%。

二、格力推行股权激励的背后

我们整理董明珠的相关信息发现，董明珠对股权激励并不看好。

2013年面对第一财经的采访，董明珠称，“这么多年来，格力都没有股权激励，一样活得很好，股权激励不是唯一的办法，也不是绝对有效的办法。”2019年，董明珠在股东大会现场对股东“开展股权激励”的建议回应称，“涨工资是给股票还是给钱？这要更深层次地去考虑。”

为何时隔多年后的2021年，董明珠要祭出此前并不被自己推崇的员工持股计划？答案或许藏在格力的业绩中。

2021年4月15日，格力发布了2020年业绩快报，其中显示公司营收、营业利润同比均有不同程度的下降，格力方面表示，疫情对国内空调行业的线下零售市场带来较大冲击，至2020年下半年业绩已逐步回暖。

两周后格力的2020年年报显示，报告期内公司实现营收1704.97亿元，同比下降14.97%，净利润222.79亿元，同比下降10.26%。

除此之外，格力在二级市场的表现也难言出色。自2020年12月至今，公司的股价从最高69.60元一路下滑至最低51元，以6月21日收盘价51.11元计算，市值蒸发逾1100亿元。

家电行业分析师曾表示，格力的股价下跌一定程度上是源于资本对公司的竞争力不看好。年报显示，格力2020的空调业务营收为1178.82亿元，同期美的的空调业务营收为1212.2亿元，实现了对格力的反超。

格力一向以线下渠道见长，在线下零售遭遇疫情巨大冲击的情况下，董明珠开始亲自上阵发展直播带货，在带动公司销售额的同时，也伴随着格力空调均价的下降。奥维云网数据显示，2020年7月格力空调线上市场均价为2833元，同比下降28.7%，在所有空调企业中降幅最大。

此外，2020年格力空调业务占公司总营收的比重为70.08%，相比之下美的空调业务虽然也是集团第一大收入来源，但占总营收的比例仅42.65%。

也许正是格力业绩不如预期，董明珠才使用了并不被自己推崇的员工持股计划。

三、企业实施股权激励的必要性

在现在企业制度的委托-代理视角下，股东与经理层（或称所有者与经营者）因为目标利益差异，再叠加经理层道德风险、客观存在的信息不对称，会产生委托代理冲突，一方面表现为管理层往往凭借其对企业实际的控制权进行掏空公司、侵犯股东权益的行为，造成公司和股东利益损失；另一方面，管理层从个人成本角度考虑，不愿意承担决策带来的风险，表现为怠政、懒政。换句话说，雇佣关系之下，极有可能出现的两种情形——有利益削减脑袋也要占点，有风险缩起屁股也要避开。

因此，股权激励作为一种统一股东与经理层目标和利益的工具，从理论上来讲从雇佣进化到了合伙，是可以解决委托代理矛盾的。借用网络上的段子就是：孙悟空大闹天宫时所向无敌，因为神仙都是给玉帝打工的；西天取经时遇到的妖魔鬼怪还谈不上神仙，多是神仙的坐骑、宠物之类，却被打得灰头土脸，因为人家是自己创业。从我们服务几百家客户的实践来看，股权激励确实对减少经理层的权力寻租、激励经理层勤勉工作起到了良好的效果。

笔者跟很多企业家交流时，会听到一个很有意思的说法：前些年钱好挣，最近这些年越来越难，未来还会更难！好挣的原因不外乎需求大、竞争少、信息不对称、制度有套利空间，所以只要敢想敢闯敢干，提供的产品或服务过得去，就能收获满满，我戏称为“靠勇气挣钱”。但随着经济发展，尤其是中国这种巨无霸加入到全球大分工体系里面来，变成多数人为少数人搞制造（最早应该是李昌平提出来的），各行各业尤其是国内市场基本上都是产能过剩，一片红海甚至是一片血海。这时候要挣钱，必须靠实力！

科技发展日新月异，移动互联网、5G、AI、物联网、云计算等各种新技术层出不穷，客户的需求、消费场景、消费习惯、消费路径都在不同程度的发生着改变，在此大变局下，企业如何赚到钱？技术领先、产品极致、模式创新、管理水平高、成本控制好等等都可以作为这个问题部分或全部的答案，但是所有答案的背后，都离不开人！人！人！

这里写三个“人”并不仅仅是重要的事情说三遍，而是我认为现在企业的核心竞争力不是单个的人才，而是一种能留住、激励、吸引人才的机制，只有建立这种机制才能实现人才的源源不断。

股权激励并不完美，但却是建立上述机制不可或缺的一环。比之传统的激励方式，股权激励最大的优势在于，它以产权的形式将人力资本进行了固化，并借助资本市场，实现了人力知识资本的真正货币化，放大人力资本价值，使其获得远远超出劳动报酬的收益，从而产生明显的激励效果。如果企业认为人才很重要，如果企业认为稳定人、激励人、吸引人的机制很重要，那么，股权激励一定是无法绕开的一个选项。

四、股权激励倡导的文化

黑格尔有句名言：存在即合理！任何事物的存在本身，就已经证明了支撑其存在的所有条件都符合客观现实，都有其合理的逻辑关系，其存在的生存结构都合理的。人类在不同生存环境存在的合理性即呈现为“文化”。

哲学家王东岳说过：“文化是人类面临不同生存处境、生存结构所产生的维护自身生存发展的行为模式和思维方式。”所以，文化是一群人为维护自身生存发展而达成的一种共识。当这群人变成一个企业的员工，这种共识就体现为企业文化。

股权激励制度是企业组织面临新时代的商业环境，为维护自身生存发展而演化生成的一种生存结构，这种生存结构的稳定需要参与者达成共识，形成新的文化氛围，让员工从一个打工者的心态转变为主人翁的心态，自动自发地为公司这个共同的事业平台而奋斗。

企业实施股权激励，是老板、企业、员工三者共同生存发展需要，但要让这种制度性的安排释放其应有的组织活力，更大程度上解放企业生产力，我们需要建立与之匹配的企业文化，倡导“共创、共担、共享”的合伙文化。

华扬资本股权激励首席专家胡春老师说：“股权激励倡导的文化是共创、共担、共享，共创是初心，共享是结果，没有初心和过程，不要谈结果。”很多人常常误以为股权激励就是分钱制度，是企业发展到一定规模后的论功行赏。这其实是拿一个结果片面地去理解这个制度了，共担、共创、共享这三者是缺一不可的文化体系，少了哪一种共识，股权激励制度都很难持续发挥出其作用。

共创是初心

共创是初心，这是股权激励的前提条件。初心总是美好的，正面的，当然这很重要，但所谓“前提条件”的意思是，不怎么做不行，少了这个初心，面临的就是血淋淋的生存问题。

股权激励从形式上就是要动股东的“奶酪”，直接分割的是老板的利益，那为什么老板还愿意干这个事呢？因为股权是企业的长期分配制度，关键词是：长期，它分配的是未来的利益，而且这个未来的利益是企业发展的增量，是原来老板持股100%一年分100万，未来持股50%可以分500万、1000万。企业增量靠什么得来？一定是靠全体员工共同创造价值的结果。只有企业、股东、员工这三者实现“共赢”的格局，这种企业生态才是可持续发展的。如果没有共创这个前提，股权分配机制就是无源之水，有限的资源分配带来的常常是争夺、内耗，企业发展艰难，最终对谁都没有好处。所以，共创是企业上下员工首先应该达成的共识，是最需要倡导的文化。

共担是过程

企业的发展有投入产出的过程，行业发展有周期性，市场竞争存在风险性，这个世界上到处充斥着不确定性，企业不是创造价值就马上能等额兑现价值，企业的发展也不可能是一帆风顺的，它的发展必然是一条波动向上的曲线。企业的发展总是在熬住了一次又一次低潮，突破一次又一次的难关中实现成长，如果在困难的时候，大家没有“共担”的精神，不能同舟共济，企业自然发展不了，更别提共享收益了。

马云有句名言：“今天很残酷，明天更残酷，但是后天很美好，但是大多数人死在了明天的晚上。”所以，坚持是成功必备的品质，共担是企业成功的必备文化。

共享是结果

共享企业的剩余价值是股权激励的利益共赢机制，是共同创造、共担责任后一个水到渠成的结果。这种结果的安排也是“共创、共担”的动力来源，只有在大家心里建立“利益共享”的认知，员工才愿意以这个集体为家，为这个集体贡献价值，共同协作，共同担当，因为一个很简单的道理：公司赚的每100块钱，都有我的一块；公司浪费的每100块，我也损失了一块。个体与公司的关系成为一荣俱荣、一损俱损的利益整体。

共享需信任基础，若老板和管理层常常言而无信，制度朝令夕改，股权激励是很难推行下去的，没人相信“有利可享”，又怎么愿意“共创共担”呢？

若公司没有分享的文化，很容易山头林立，形成各种利益集团争夺资源和利益，每个人都有自己的小算盘，都在计较个人得失，企业各种政策方针则推行受阻，或进展迟缓，企业的活力都在内部消耗，共创、共担更是无从谈起，企业又如何发展？