我是创业公司CEO，996我投反对票

对创业公司CEO来说，996是个纠结的话题。

一边是人道和劳动法，每天十二小时，一周工作六天，的确不人道，法律上立不住。

一边是面临的经营压力，创业维艰，如果你没有异于常人的投入，是难以在市场中立住脚、在激烈竞争中胜出的——还有投资人和股东们的殷切期望。

“996对不对，法律自有规定摆在那里”，但谁也无法否定，幸福的确是奋斗出来的。

如果就996谈996，是个死结，谁也解不开。既然在这一层解不开，我们就回到问题的上一层，也就是996背后的初衷来看看，看有没有解法。

我们要思考996究竟是为什么？

结论无非是两条：让公司有业绩，让员工有成就。

让公司有业绩，我们来看看两类业绩：一类是相对短线的，做赚钱的公司，要有现金流要有利润；一类是相对长线的，做值钱的公司，未来要有好预期，公司才有估值和市值。

公司要有短期业绩，我们必然要做对的产品或服务，能够解决特定用户在特定场景下的痛点，小方向要精准；公司要有长期业绩，我们要找到有潜力的赛道，且和团队的能力和潜能匹配，大方向要正确。

有了大方向小方向之后，然后是整体推进节奏的把握。有了节奏的把握，然后才是全力以赴去做。

方向第一重要，然后是节奏，最后才是具体执行。

很多时候，我们之所以忙忙碌碌，极有可能是方向就错了，这种忙碌是最大的浪费，在错误的方向上996是毫无意义的。

然后是节奏，要有合理的节奏，很多事情由不得你，万事俱备有时候还得等个东风，不少外部因素不是你所能控制的，所以节奏上不是你想快就快的，要有合理的节奏。

最后是执行，如果你做到点上去，做的都是通往未来的关键解，少做、做精，要做按照正常工作投入度和根据现有团队能力就能胜出的事情——然后你再稍微大力点，就更能建立优势。

让员工有成就，就要发挥员工之所长，并且提供相应的工作支持条件、营造良好的沟通和工作氛围。

记得德鲁克曾经说过，管理其实是要让普通人做出不普通的成就，所以要用人所长，而不是过度期待和要求。

根据每一位员工（我更愿意称之为同事）的特长安排工作，然后逐步提高工作难度，使得他在长板的基础上进一步获得更多的knowhow，进一步强化在某一方面的“专家”地位。

对于创业公司来说，挑战的地方在于早期人数少，啥活都需要有人去干，所以就需要一专多能，一个人干三个岗位的事情，这种状态的确也是现实，创业期员工大部分也会有一定的心理准备（创业期员工如果发展顺利，由于多岗位经历，更有可能成为未来的管理岗），但这种状态不能持续三年五年，只有专人专岗，才能把事情做到位。

对于CEO来说，你要迅速有现金流，或者迅速融资，补人补资源，要让公司成为运转精良的机器，人尽其才，发挥系统的有效性。

CEO在某种程度上也是公司的系统构架师，得构建一个有条不紊、稳定增长的系统。

对于员工的短板，不是放任不管，首先要认识到具体短板之所在，然后要评估这个短板会不会成为工作的障碍和瓶颈，如果影响了工作，则至少要协助他把短板补足到60分——但不能指望把他的短板变成长板。

比如专业型中高层管理者可能会出现情商不过关的情况，这时候会耽误工作，其实只要在具体的事情里去磨练，这种低情商的短板是可以缓解或提高的。

对于脑力劳动型的员工来说，磨时间其实意义不大，你逼着他坐在电脑前十二个小时，他抽空打游戏或者在网购，心不在焉，你是难以管控的，所以时间上的强制要求，作用不是很大。

关键是员工对于工作意义是否认同，是否从工作中获得成就感。

这种情况下，是不是能大撒把、完全自由了呢？那也肯定是不行的。这种自由要建立在成果导向的基础上，毕竟公司要有业绩，大家才有饭吃，公司有大发展，大家才有大前途。

成果导向要变成整个公司的文化，装模作样不出结果，最后所有人都受连累。成果导向，要分解到不同阶段的里程碑，精细化的过程控制，才能保证最后的成果。

CEO要做的就是抓总目标，抓过程中的关键指标，而不是简单粗暴地逼着员工坐在电脑前。

其实对于所有人，也包括CEO，都不是机器，我们不能把弹簧压得太紧，结果使得弹簧丧失了本来有的弹性，毕竟我们还是一种动物，睡觉、吃饭、发呆和玩耍，这些也是恢复弹簧弹性的有效手段。

对于创业者来说，工作生活平衡似乎是个遥不可及的梦想，但是长期失衡，必然导致创造力和工作效率的低下，所以还是要有一定程度的工作生活平衡的。

讲了一堆，要投票了，我还是很忐忑。反对996，这就是我神圣的一票。然后默默地接着加班，这会儿是星期天的早晨8点。