产品经理必看，产品定义方面的四个原则

第一个，产品一定要一起来做，共同认可。

不能一个产品做了很长时间，然后拿给我们说，东西做成这样了，你们要不要？这是蛮危险的，因为产品定义是个动态讨论和反复修正的过程。有一次，我们做一个行车记录仪，公司大概用了一年时间拿出一个东西，我们当时就蒙了，因为中间没有讨论，这个过程会让大家都损失，人、钱、物、时间，都是损失。

还有一种情况，不要认为我们定义就是我们说了算，然后你们就去做了。我们其实不是委托方和被委托方的关系，我们是一起做的。很多时候我们的ID要求很严，但是做的过程中其实是可以商量的，但是要有一些理由和数据支撑你。比如这个做法会导致你的成本上升多少，或者用户的感触是怎么样的，要一些数据支撑来讨论。其实我们是希望大家反复讨论的，不要领一个任务就回去做。如果这样的话，很容易出现定义上的一些误差。

第二个，是每个品类都要有一两个关键的点。

比如净化器，可能既要让空气净化得非常干净，同时声音还要安静。一个品类里往往一两个吸引人的点是很基础的，因为用户对它的认知就基于这两个点。守正方可出奇，我们不能回避正面的基本的东西，不能老想着出奇制胜。我见过很多创业团队本能地避开这些基本的点。因为他会假设自己做不过行业里比较强的对手，基于市场的残酷，就本能地避开基本点，然后去叠加一些创新点。后来我们跟一些创业者讨论，其实如果不能在最核心的点上推动产品进步，那些所谓的创新点，往往也是别人考虑到的。

我们一直在找最认真、最有决心的在行业上推动进步的团队。比如我们看电动牙刷，看了两年，基本上所有做电动牙刷的团队都找过我们。很多创业者上来就讲这个市场怎么怎么好，机会怎么怎么好，我都不太在意。因为不是说市场好，就是留给你的。关键是你跟一流大厂的差距在哪里，最大的技术难点在哪里，想到怎么克服没有？一个真正能够讲清楚这点，并且知道怎么想方设法克服的团队，这是我要找的。所以我们最看重的是在核心点上有机会突破的团队，然后再看别的一些点。

第三个，如果做一个产品，要跟该产业的升级方向保持一致。

我们作为创业团队，很好的优势是没有包袱，不用去考虑那些低端产品的影响，只需要牢牢守住行业未来发展的方向。比如我们做的电饭煲是一个中端或者是高端的电饭煲，那这个行业在升级的时候一定会遇到我们，随着时间发展一定是优势越来越明显。所以我们做产品的思路，一定要在行业里去做技术领先者。

第四个，定义可能需要不断修正。

有时候，我们对时间和成本的估计不是很准。时间和成本对定义的价值非常大，如果我们判断一年后出产品，大家又做到两年的话，中间就会发生很大的市场变化。也许竞争对手在进步，也许市场格局在变化，也许用户对产品要求在提升，也许技术发生了突变，所以我们需要不断地修正定义。

很多时候我们要提前一些。比如成本，我们对产品售价大概有个心理预期，如果出现了很大的偏差也会有影响定义。我们以前一个产品，定义是99块钱，做到今年（2016年）五一，跟我说99搞不定，大概要149，结果最后干到199了，我当时就崩溃了，因为最初的定义就错了。当时我们为了省钱用了蓝牙，蓝牙其实不够好，但是我们觉得那个功能不算核心点，就还可以接受。但如果价格飙到199，肯定用的就是WiFi了。所以在成本上升背后，是定义发生了改变，当然不是不能做，只是当初我们就该换一个想法去做定义。