2018年12月23日，在天真蓝教育传媒主办的“新学校香山训练营”（第三期），李斌围绕“校长的权力观”“校长的领导力”和“校长的学习力”等主题，与李希贵校长展开对话。以下内容根据录音整理。

（因为篇幅限制，访谈计划分三次推送，分别为《校长的权力观》《校长的领导力》和《校长的学习力》，这是第一篇《校长的权力观》）

李斌：昨天（2018年12月22日），十一学校举办了高三学生成人礼，希贵校长的双手在500多名学生的肩膀上拍了将近 2000 次。之后，您发表了讲话，主题是：“人生段考，你能证明自己成人了吗？”这篇讲话稿在微信朋友圈刷屏。您能不能揭秘构思和准备这次讲话的过程？

李希贵：我每一次面对学生的发言，都是有准备的，而且这样的准备并不能简单说从什么时候开始的，它是一种日常积累。我平时一直很注意积累有关孩子教育的内容，比如，一个孩子到18岁成人的时候到底应该是什么样子。临近举办成人礼的时候，我会把很多资源翻出来查阅，寻找将日常积累串联、整合起来的线索。

如果你现在去看我的办公桌，会看到堆着几十本甚至上百本书。有人问我都看了吗？没有，我其实是在用书。比如，如果我近期要研究结构和机制，我就会把涉及这个领域的书，拿到我的办公桌上，然后开始翻，看看这一本，查查那一章，做一些整合思考。

这次关于人生段考的八个问题，其实也是我从事教育以来一直在思考的。

李斌：就像我今天的访谈一样，我的准备从多年前认识希贵校长时就开始了。这一次，我把希贵校长的所有书放在一起看的时候，能够清晰地看到，现在十一学校的很多做法，源头是在二三十年前的高密，在十几年前的潍坊。当年希贵校长在高密教委工作时，用两年时间梳理制度，比如，取消自己作为教委主任的人事权，归还学校的财务支配权和会议签批权。来到十一学校后，您沿用和发展了这些做法。您似乎从不热衷于掌握权力，您的权力观是怎样的，又是怎么形成的？

李希贵：其实，我没有什么权力观，但是对这些事有一些基本的认识：权力一定是和责任连在一起的，一个人不可能承担很广泛的责任，所以，也就不应该有很多的权力。什么样的责任应该由处在什么样岗位上的人去承担。

这是我们一些领导一般比较习惯做的事情：我们比较喜欢跟下属签责任状。但是你要知道，签完了责任状，后面跟着的一定是赋予他权力。如果他没有相应的权力，就没法履行责任。这样来想的话，如果我们手头有很多权力，就必然要承担很多责任，但事实上我们很多时候是不能承担的。把这个关系想清楚了，你就明白，没有必要或者说不应该有很多权力。

管理学上有一句重要的话：要让听到炮声的人指挥打仗。听不到炮声的人指挥打仗，就很可能出事故。还有一句话，是德鲁克（Peter F. Drucker）说的：决策应该放在信息获取最为充分的层级进行。就是说，谁掌握这个方面的信息更为充分，谁才有权力去做决策。因此，从权力的实施来说，我们应该把权力交给更多的人。如果权力都在我们手里，就会因不了解实际情况而做出错误决策。从这个角度出发，我们才能更好地思考，怎么去使用权力，怎么用好权力。这是我的理解。

我怎么形成这样的想法，还真是不好说。我觉得一个比较直接的原因，是我曾经在基层干过，当过老师、副教导主任、副校长，深深地体会到了那种只有责任没有权力的无奈。这种感受让我换位思考。我做校长的时候，我也思考我们的副校长、教导主任、老师，他们要做事情确实需要权力。如果校长把权力拿在手里，有时候他们不好意思去要，会很纠结、很别扭、很无奈，就会影响很多工作。后来，随着对这个事情的了解更深入，特别是通过读书、学管理学，慢慢就有了一些理性的积累，从理性上更加坚定了这个想法。

学校应建立权力分散、相互制约的治理体系

李斌：可以说是感同身受，加同理心，再加上不断地学习、理解和体会，形成了您对权力的理解。基于这个问题，我想到您曾经说过，学校转型首先需要校长放下自己的身段，从那种“无所不能”的虚假的角色定位中走出来。但我们也知道，权力这个东西一旦拥有又很容易让人变得傲慢，认为自己无所不能。我感觉这是一种矛盾，该怎么样来化解，让自己能够在拥有权力的同时，从那样一种虚假的无所不能的角色中走出来？

李希贵：这挺难的，这就是 90% 的人无法走向卓越的原因。人们非常容易把别人当面给的一些嘉许和鼓励看作是真的，这很可怕，但这又是人性的弱点。

当学校的治理结构还没非常完善时，权力制约这一块相对比较欠缺。一方面，我们的权力本来就不大；另一方面，即使给你大一点儿的权力，如果没有制约，每一个处在这种位置上的人都很容易放大自己的权力。

我们一方面说上面没给我们权力，没有办学自主权；另一方面又去掠夺老师的权力。你是教语文出身的校长，却去指导物理老师怎么上课；你是教化学出身的校长，却去指导英语老师怎么上课。一级一级向下传递，而且不自知，还认为自己的权力好像太小了。

要解决这个问题，靠每一个个体很难，只有极其少的人才能通过自我救赎走出来。真正要从根本上、普遍地解决这个问题，还得靠一个组织的治理结构。从顶层设计上，一所学校应该有若干个治理主体来互相制约。

那么，作为校长，一方面，我们能不能、敢不敢去这样做，把我们的权力分解，形成各方面自主决策又互相制约的治理体系；另一方面，我们分配给下属部门权力的时候，也要同步考虑上下相互制约的治理体系。这是很重要的问题。

李斌：这里我们又看到了一对矛盾。希贵校长说要破解这样的一对矛盾，靠个体的觉醒，难度很大，或者说很少有人能做到，需要靠组织结构的变革。但是，很多时候我们看到，一所学校的组织变革能不能够进行，又取决于校长这个个体。如果校长还是沉浸在一种权力无所不能的幻觉当中，他就很难迈出这样一步来。

李希贵：事实上已经开始了。每一所中小学都要有学校章程，教职工代表大会（以下简称“教代会”）制度也在推行，学校中党组织的权力、责任也正在变得更加明确。这是一个开始完善治理结构的时代，一个民族并不能在几年，甚至十几年、几十年的时间里走完这一步。这需要一个漫长的过程，我们要学会等待。

李斌：这是一个自下而上和自上而下相互作用、共同推动变革的时代。我们也知道，十一学校的治理结构变革形成了六个不同的治理主体，这种治理结构除了大大降低了学校决策的风险，让学校变得更加安全以外，对十一学校的改革发展，您认为还起到了哪些重要的作用？

李希贵：十一学校现在有六大治理主体，包括党组织、校务委员会、学术委员会、教代会、家长教师委员会和学生代表大会（以下简称“学代会”）。这六个治理主体，在学校不同的领域里有相应的权力和责任。

党组织把握学校的办学方向，落实立德树人的根本目标，在关键问题的关键环节上把关，比如说，对干部的考察把关等。

校务委员会，主要由校长、副校级干部和主持年级教育教学工作的干部组成，负责领导学校课程建设和教育教学工作，决定教职工的劳动合同聘任，确定各年级、各部门岗位编制、职级总量，决定年度财务预算，按照相关规定决定对教职工及学生的奖惩。校务委员会采取审议制，当无法达成一致意见时，校长具有最终决定权，责任由校长承担。

职称的评定、北京市学科带头人和骨干教师的推荐、学术经费的投标和招标、学校项目研究的确定和管理，等等，则由学术委员会决定。比如，我和其他老师是在同一时间看到职称公示结果的。

学校教代会跟大部分学校的教代会一样，负责审议学校的章程修订，审议学校重大的人事、工资、奖惩和评价的办法等。我们学校的教代会一般要开两个月。

家长教师委员会，最后会走向家长代表大会，但现在学区还不明确，家长群体里的利益冲突较大，有老师在其中不断地和他们沟通国家和学校的一些政策，使他们能够保持理性。而一些事关学生利益，学生又没法直接去管的事情，家长可以参与管理。比如，学校食堂的后厨卫生、肉蛋奶的质量，由他们把关。

学代会参与了学校很多事情，特别是和学生密切相关的教育教学活动。十一学校的很多课程是学生先提出来的，最后进入学校的课程体系。每年学校要办的十件大事，也会提前半年时间在全校学生中征集。

这六个治理主体，分别掌控不同的领域，但是，它们之间又互相制约。比如，校长聘任的副校长和中层干部，必须是由党组织考察合格的同事。学术委员会负责评定职称，七个委员都是老师，没有干部。发现学术委员会评职称有疑问，校务委员会有权力提出重新审议。如果重新审议没有发现问题，就维持“原判”，校务委员会就没有权力第二次提出重新审议了。教代会最新通过的学校章程、人事制度、分配方案，如果过了一两年，因为上级政策发生变化或者有关方面的法律法规发生变化，校务委员会有权要求教代会重新审议。

这样的治理结构带来了什么？首先，学校不是校长的。校长的权力小了，权力小了，责任也就分散了。所以在十一学校，操心的人很多，学校哪里有什么情况，马上就会有人提出来，甚至去解决。作为校长，我看到大家那么操心，那么负责任，那么敬业，会感到欣慰。

其次，因为每一个人都在自己最了解、最熟知、最接近，甚至利益最密切的领域做决策，所以相对会更加符合发展的规律。一般来说，不会做出令人气愤的决策、令人无奈的决策，因为大家提前参与，很多问题在决策过程中就被解决了。这样一来，大家就会比较从容，无论是老师还是学生，那种焦虑、纠结、难受的表情就会少一点儿。

李斌：在这六个不同的治理主体中，除了党组织以外，另外五个如果一所学校想运作，但又很难同步推动的话，您觉得应该首先把哪一个治理主体运作好，才能够起到杠杆的作用？

李希贵：我相信教代会各个学校都有，重要的是怎么运作，有没有真的发挥它应该发挥的作用。一个方案要形成、通过的话，一般来说，需要一个月以上的时间。为什么？大家需要经历一个不断争论，不断反思，不断换位思考、互相理解的过程。如果没有这个过程，大家就会感觉没有真正参与，最终出来的方案就会有很多问题。

在这个方案被正式提交教代会之前，一般还要有半年的起草过程。主席团的每一个成员作为利益相关者，应成立一个起草小组，经过大量论证后形成一个初稿，然后提交教代会。接下来开始讨论，经过大约两个月的时间，一般来说最后形成的方案就不会有太大问题。

在十一学校，对一个方案进行表决时，我们要求一条一条表决。如果这个方案有26条的话，那第一条你是不是同意？第二条你是不是反对？要一条一条表决，最后看看哪些条通过了，哪些条没有通过。那些得票率相对比较低的内容，我们会认真关注，看看有没有修改的可能性。

教代会到底能不能真的起到既统一思想，又解放思想、凝聚人心的作用，这个讨论的过程是非常重要的。

李斌：在您看来，学校组织结构的变革是推动学校转型的有效杠杆，但是，我们也发现很多校长其实害怕这样一种伤筋动骨的变革，不敢动。您觉得校长们害怕的可能会是什么？有没有一种不伤筋动骨，也能够撬动学校组织变革的有效途径？

李希贵：首先要弄清，这个学校的“筋”和“骨”是什么。一般来说，组织变革会强筋壮骨，因为组织会变得更加有能力。我不知道大家担心的伤筋动骨，是伤的谁的筋，动的谁的骨。我们内心害怕的东西到底是什么？

校长可以尝试在办公室没人的时候，把它写下来，就会发现伤的不是学校的筋，而是你内心那些不太容易展现出来的东西。

比如，这件事可能会影响我和某个人的感情，可能会影响某一位领导的亲戚，或者担心万一被人告状，怎么办？你把担心的这些问题全部列出来，看看可不可以管理。如果可以管理，就可以去改革。如果管理不了，那就算了。那确实会伤你的筋，动你的骨，但绝对不会伤学校的筋骨。

正确的教学观，离不开这两句话

李斌：要找出伤的是谁的筋骨，看来也不容易。希贵校长一直强调，不在学校里推行某一种教学模式，而要尊重教师教学的个性，敬畏学生的多样化发展。我想知道，如果强力推行某种教学模式，会对我们学校的教育生态造成哪些伤害？

李希贵：这个问题涉及教学观。关于教学观的理论，汗牛充栋，但是教学观也很简单，就是两句话。

第一句话，不同学科的学习规律是不一样的。

物理、化学作为实验学科，与数学学科的差异很大。语文这种以阅读为主的学科，和生物学科的差异也是极大的。每个学科间的差异都很大，只是我们把它们排在一块儿，于是就认为课程都差不多。当我们用一样的方式，在一样的教室里教学的时候，这必然违背规律。在一个没有器械的教室里教物理，在一个没有图书的场合里教语文，已经违背了学生的学习规律。不同的学科有不同的学习规律，这一点就决定了我们不可能用一样的方式来改革不同的学科。

第二句话，不同的学生有不同的认知规律。

看上去学生都在学习，但有的学生喜欢循序渐进；有的学生喜欢站在一个制高点上往下看，喜欢做有挑战性的问题；有的学生喜欢一个学科一个学科地按照老师的要求学习；有的学生喜欢今天集中力量学这个学科，明天集中力量学那个学科。

我们有一个学生，这两个月集中学习某个学科，其他学科的作业就一笔不动，一律不交，到期末考试时，他各科成绩都很好，最终还上了北大。每个学生的学习方式都不一样，之所以在你的教室里，看上去大家都一样，是因为他们被逼无奈。他们本来是千差万别的，完全可以用丰富多彩的方式学习。

有了这两句话，我们还敢去按照一个教学模式要求所有学科的教学吗？更不用说去要求所有学生了。任何一所学校，你只要在学校里推广一种教学模式，我敢说无一例外地就会严重违背教学规律，这是一个不能商量的事情。但是，我们确定某一种改革的方向，引领各个学科朝着某一个方向，按照自己学科的特点去改革，重视哪些元素，提供哪些工具方法，这都是没有问题的。如果规定一堂课讲多少分钟，必须用什么学案，那就肯定违背规律了。

文章来源：源创图书《改变世界，以教育的方式：北京十一学校变革启示录》，李斌著，上海教育出版社2020年8月出版