领导的需求一大堆， 你尽心尽力，她却认为你没什么结果；

工作清单一整页，天天加班，幸福感却很差；

安排下属的工作，要么拖延，要么不符合我的期望；

公司这个季度的目标还没实现，员工们看着忙，绩效却不理想。。。

身为职场人，或多或少会碰到这样的问题。今天推荐一本《OKR工作法》，希望在里面可以找到这些问题的答案。

01 先从一个创业小故事开始

汉娜和杰克是两个喜欢喝茶的年轻人，他们在咖啡店或者餐厅很难喝到优质茶。

他们想直接把茶农的好茶卖给餐厅、咖啡厅，省去中间环节，这样喜欢喝茶的人也能以较低的价格喝到好茶。

为了这个梦想，他们一起创立了一家公司，而这个梦想成为了公司的使命。汉娜是CEO主要负责业务，杰克是总裁主要负责产品。

凭着对事业的热情和人脉，他们融到了第一笔钱。梦想和现实之间差着十万八千里。

他们发现业务发展得太慢，他们找到了供应商（茶农）却没有找到足够的餐厅，第一笔资金只够他们运营一年。矛盾开始不断涌现：

1、汉娜签了餐厅供应商，这违背了他们最初“把茶农与餐厅”直接联系起来的设想。

2、新客户不愿意使用网上下单，杰克认为这也违背了降低订货成本的原则。汉娜则映现在的系统不好用，影响客户体验。

3、汉娜认为杰克只关注产品，不关注团队建设，也不在意财务数据，她很累。

······

汉娜和杰克两个人无法解决这些矛盾，于是他们求救公司的天使投资人吉姆。

吉姆告诉他们应该聚焦公司目标，集中精力在一个季度内解决一个目标，并推荐他们用OKR目标管理法推进公司的发展。

02 OKR目标管理法

Okr起源于英特尔公司，后来谷歌、领英等公司也通过它实现了业务增长。

O是objective,表示目标；KR是key results，表示关键结果。简言之，OKR工作法，就是让团队在一个时间内聚焦到一个目标上，借助OKR矩阵工具来实现。

一、介绍一个可视化工具：OKR矩阵

右上角目标：确定一个目标和衡量目标实现情况的三个关键结果，给完成关键结果一个信心值，满分是10分，目标不能太低也不能太高，跳跳脚可以够到，一般一开始设置信心值为 5。

信心值会根据关键结果完成情况发生变化，变高说明完成的好，变低说明团队要加油了。

左上角本周任务：本周必须完成的，有助于实现目标的关键任务，P1代表必最优级，P2代表第二级别。

左下角未来四周：确定未来四周的工作任务，这些任务是需要其他部门协作的，这样其他部门提前做好准备的工作任务。

右下角状态指标：指的是日常工作要做的，虽不属于重要目标范畴，但会影响目标达成。

二、OKR的设定

1、提前让各部门收集员工认为近期公司层面比较重要的目标。

2、高管带着2个左右的目标参加会议，在会议中对员工和高管们自己提出的目标和关键结果等进行分析与确定。这里要强调，目标必须是为使命服务的。

3、把公司层面的OKR下沉到下级部门，下级部门再确定部门的OKR,甚至到个人的OKR。

4、下级部门的OKR交由上级部门确认。

5、开全员会议公布与解读OKR，并开始推行。

三、OKR的实施：形成承担——庆祝—-复盘的闭环与循环

1、OKR制定后，要与执行方充分沟通确保明确并承担责任。

2、每周五举办庆功会，营造轻松氛围，庆祝已完成的工作成果。完成的好，给予肯定和赞美；完成的不好，更要给予鼓励。

让员工感受到自己的努力被看见、被认可，激发他们持续保持积极乐观的状态。好的状态，才能带来好的结果。

3、每周—开OKR复盘会议，先从公司层面OKR开始，再到部门层面的，个人层面的一对一交流即可。

复盘没有完成的任务及原因，沟通确认本周需要做哪些工作来确保目标达成。特别强调，这是沟通会，不是声讨和汇报会。

03 OKR的使用原则

1、一个阶段的目标必须唯一，集中全公司火力完成。在确定目标前必须要确定公司的使命。

2、目标周期不能太短，一般从一个季度起。一周或一个月能完成的目标称不上有挑战，而且时间成本高。

3、工作任务要有优先级，什么都重要=什么都不重要，要把员工的精力放在最有价值的事情上。

4、不要与绩效混为一谈。绩效更关注未完成、惩罚和过去，OKR更关注已完成、激励和未来。OKR目标管理法是为了提高绩效，如果以绩效驱动它，会导致OKR失去活力。

看到这里，不知您有没有找到解决文章开头那些问题的答案呢？

不管是工作还是生活中，如果想要的太多，要做的太多，找不到重心，眉毛胡子一把抓，就很难获得成就感、幸福感。

OKR目标管理法结合了“减法思维”，一次只关注一个目标，为了这个目标整合自己和外部的资源，用一套目标管理体系，实时跟进、调整，直到目标达成。

掌握OKR工作法的精髓后，可以应用于公司管理、团队管理、项目管理、个人成长、鸡娃成长等很多方面。