医疗器械的致胜之道，在于在企业的不同发展阶段，分别成为三种类型的寡头：

• 首先，成为单品寡头，单品带体系
• 进而，成为赛道寡头，巩固主赛道
• 最后，成为跨界寡头，再造新增长

成为细分寡头，建立主赛道。也即确立自己在某一细分领域的主赛道优势，建立基本盘。

企业成为单品寡头，只是万里长征第一步。单品寡头需要尽快围绕其已有优势，系统地进行巩固建设，将单品级别的竞争优势拓宽为行业级别的护城河，打造在细分领域内部的竞争优势，建立主赛道。

更具体一点，就是要将竞争的着眼点，从目前的单品角度，提升到整个行业生态的角度，考虑自己相对于其他竞争对手的优势应该在哪里。这些行业生态级别的竞争优势，包括但不限于以下三类等。

更全的解决方案

一旦企业成功打造上述竞争优势，建立了细分市场内领先的市场份额，公司的打法将会进一步丰富，增长点也不再单一，而是会形成一个增长点矩阵。

高附加值服务

一方面，企业可以考虑通过上下游的整合，产业链上寻找更多的增长点。比如华大基因，通过整合上游供应商Complete Genomics，为实现测序仪的自主研发生产铺平了道路。

更广更宽的渠道

一旦拥有优势市场份额，企业可以获得更有层次的商业模式打法。比如现在很多企业已经开始跳出了“卖器械”的打法，开始“卖解决方案”，通过帮助医院建立康复中心胸痛中心、雾化室、细胞治疗中心等方式，实现对医院的赋能，进而拉动医院和患者对其相应产品的需求。

那么在成为“细分寡头”的过程中，医疗器械企业会面临哪些挑战，又应该如何应对？一般来说，企业细分寡头之路面临的挑战主要在于“优势识别”、“优势建立”、“优势聚焦”3个方面。

识别优势

如何进行“优势识别”呢？可以自问一个核心问题：别人为什么要重复购买你的产品或服务？符合这个问题的竞争优势，一般满足以下五个条件。必须“难找到、较持久”，并且“替不掉、买不走”，最后能够带来“高价值”。“难找到、较持久”说明真正的竞争优势必须负责“物以稀为贵”的原则，而且不能是昙花一现，至少要能在一段时间内发挥作用；“替不掉、买不走”，则代表真正地竞争优势是不可能随随便便找到其他类似资源替代的，而且其他人也很难从其他地方买到类似的资源；“高价值”则体现了竞争优势的本质，也即必须对企业带来真正地价值，能够持续创造利润。只要符合上述5条件，便是一个实打实的竞争优势。

优势建立

有内生与外延两种方式。两者各有优劣，所需时间亦有所不同。如今，随着竞争节奏的愈发加剧，外延并购越来越成为主要手段。不仅包括行业内部同类竞争对手的横向并购，也包括行业上下游玩家之间的纵向并购。

优势聚焦

竞争优势的打造，同样讲究“单点突破”。把有限的资源和精力集中起来，用以打造最重点的竞争优势。对于其他“非优势能力”，只需匹配一般水平的资源，将其打造成行业平均水平即可。这一点与“单品带体系”有异曲同工之妙。