成为跨界寡头，进入“寡头3.0”阶段，再造新增长是医疗器械公司的终极目标。可能有的人会想，在一个行业里精耕细作，安稳增长，其实挺好，为什么要冒险进入另外一个行业？即使进入了，又如何保证可以成功呢？其实，寻求其跨界发展，既有其必要性，也有其可行性。

跨界发展必要性

首先来看必要性。医疗器械单赛道天花板低、周期更迭快，是细分寡头必须考虑多赛道发展的主要原因。所谓周期更迭快，是指医疗器械单赛道内，创新节奏快，周期与周期之间的间隔较短，会比其他行业（如制药）更频繁的进入增长停滞“平台期”，这就要求企业必须寻求多赛道发展，解决“增长间歇性平台期”的困扰。

跨界发展可行性

可行性就更容易理解了。简单来说，细分寡头毕竟已经进入了寡头2.0阶段，在行业浸淫多年，已经有了足够多的经验和资源积累。细分寡头跨赛道发展容易成功、可以容错。

那么这做寡头的第三重境界，“跨界寡头”，究竟应该如何做到呢？细分寡头如想顺利完成跨界寡头的转变，不仅要注重怎么妥善计划“进入新赛道”，还要思考如何优雅地“退出旧赛道”。

“进入新赛道”

延续做细分寡头时的主旋律，以外延手段为主。但此阶段的企业往往因为家底更加殷实，手段也会更加丰富。除了强调短期内就实现增长的传统手段“并购”，“企业风投”这一更强调长期增长的手段也逐渐进入公司们的视线。

中国企业如何成功“进入新赛道”，例子很多，探讨也很深入。然而，容易被人们忽视的是，如何优雅地“撤离旧赛道”。这也是通往跨界寡头之路上必修课之一。

“撤离旧赛道”

不过，中国医械企业还不太习惯如何优雅地“撤离旧赛道”。一方面，由于大部分中国医械企业尚处于“跨赛道”的初期，撤离旧赛道的议题还没到大规模出现的时候；另一方面，中国体量较大的医疗器械公司仍然有限，其能收购的公司也不会太大，通常都需要一段时间发展成长，暂时达不到“新赛道独当一面、旧赛道优雅逃离”的程度。

总而言之，中国人做事讲究顺势而为，而“做寡头”，就是医疗器械最重要的大势。市场的玩家可分为三类，“先知先觉者，后知后觉者，不知不觉者”。医疗器械的历史，只有短短数十载。游戏玩法和规则，也在不断成熟中。先知先觉者，诸如美敦力等，已经提炼出成熟的“寡头三部曲之路”。后知后觉的玩家，比如中国的领先医疗器械企业，已经开始参照巨头的道路，争先恐后，希望能后发先至。

然而，更多的玩家，仍然像文章开篇“拿到注册证后不知所措”的公司一样，处于“不知不觉”、无所适从的状态。前进之道，不仅要低头走路，也要抬头看天。对于这些迷茫的大多数，将“三种寡头”作为阶段性目标，沿着“寡头三部曲”稳步迈进，不失为一种致胜之选。