一页纸做好项目管理（OPPM）

一个周五的下午，公司高层领导要求说明公司一个项目进展情况，他需要一份项目概述，包含以下内容：

• 项目各个部分的交付可以按时还是提前或滞后？
• 每项主要任务的负责人是谁？
• 如何确保工作不超出项目预算？
• 项目有没有达到预期目标，出现了哪些问题？
• 项目目前大体的进展情况以及未来两个月的走势如何？

老板需要的这些信息简直就可以出一本书了，何况已经快到周末了，哪里有充分的时间准备，周一还要在大会上汇报。

如果是你，你会怎么做呢？

周末两天都闷在家里，全力以赴写出这样一份洋洋洒洒的报告，还是直接放弃？

以上两种方式都不是最好的解决方式，你应该做的是向公司领导提供一页纸项目管理表格，所有必要的信息都可以用直观而实在的图表在一页纸上展示出来，即使公司领导很忙，时间有限，也能很快看明白。一页纸的项目管理表格，简称OPPM（One page project management ），是为高层管理者准备的一种工具，或者说是一份报告。

这种工具之所以存在，是因为我们认识到自己需要与高层管理者就项目情况进行沟通，而不只是简简单单的说一句，我们基本上在预算范围内按时竣工了，我们还要激励并确保各项任务所有者对自己的工作负责。

一页纸项目管理用图表和色彩将项目用高度可视的连锁画面描绘出来，它连接了各个组成部分，让高层管理者能立刻明白所有主要的项目组成成分，包括时间和成本、花费以及各个组成部分的所有者是谁，因为所有负责人的名字都列在了文件上，管理者的动力也自然就被激发出来了。于是，无论谁的工作做的出色都会显示在图表上，这样管理者很快就能知道谁是负责人，谁值得获得特别的、及时的认可。

好项目的某个方面进展不错时，一页纸项目管理的这个部分的线条就是明亮的绿色，让人一目了然，当项目的某个方面超出了时间或是预算时，就会用鲜艳的红色凸显出来，模棱两可的地方则是用黄色来标明。

计划只是开始，是通往终点的一种途径，但它本身毕竟不是终点。一页纸项目管理展示了如何对整个项目进展的管理，但并非面面俱到。在一页之间，项目情况详尽而恰到好处的传达给管理者，既保证了快捷，又使人易于理解、容易接受。

一页纸项目管理使大家轻而易举的就看清了项目负责人的一举一动，当他在项目中发挥作用的时候，这些项目负责人便完全暴露在众目睽睽之下。一页纸项目管理，用环环相扣的可视图表与颜色将负责人负责什么以及负责人的表现展示的一清二楚，高层管理者只需要看一眼这张纸，立刻就可以知道谁做的最好，谁没有完成任务。

这种直观性使高层管理者更容易了解项目状态及其负责人。同时，对项目负责人来说，它还是重要的鞭策器，因为他们知道自己所充当的角色和表现情况会持续和随时被高层管理者看到，好项目就是完成某事并行为为结果。项目的最终目的不是行为，而是成功的完成任务。我们可以方便的与高层管理者就项目情况进行有效的沟通，激励，并确保各项任务所有者对自己的工作负责。

OPPM通过一种直观的方式将项目的几个核心要素，例如任务、目标、负责人、时间、成本、资源在一个表格内罗列出来。

OPPM的核心价值在于清晰、直观、简约，打印后只有a四纸大小便于快速阅读任务。如何做好任务是项目的中心，为了实现目标必须要完成任务，他们是项目的螺母和螺钉及需要完成的工作的细节。

目标做什么？我为什么要做WHY？目标就是远景项目的目的地，目标可以是总体的或是具体的。

何时完成的WHEN？时间线度量的是工作应该何时完成，实际上又是何时完成的。时间线可能是弹性的，例如如果项目被扩展了，可能就必须延长时间线，并增加预算成本花费。

How much？项目支出可能有硬性成本，如咨询成本和机器成本，也有软性成本，如项目雇佣的内部人员的成本。成本会计可能很复杂，每个项目都需要参考专业会计人员的意见。

负责人，谁做项目，任务的承担者是谁？这很关键，OPPM使管理层清楚地知道谁负责哪些任务，清晰的所属权，明确显示了谁应该得到嘉奖，以及谁需要帮助。

一页纸项目管理，促使项目相关人以主人翁的立场来思考或行动。一页纸的项目管理表格会在一个页面上呈现以下内容：

• 项目的哪些部分是按进度进行的？
• 哪些部分超前或落后于进度？
• 项目的每个主要任务都由谁负责？
• 项目执行预算和满足目标的情况如何？
• 有哪些主要问题？
• 目前的总体进展如何？
• 此外还要求提供未来三个月的预测。

通常情况下，OPPM适用于一个独立的项目，由多个任务组成，但也可以应用于项目集的管理，统一制作大的OPPM下面可以存储很多个小型的OPPM

一页纸项目管理表格的建立共有12个步骤

第一步，书写标题栏。

要提供关于项目的基本信息，写在表格顶部突出的长方形处，包括项目名称、项目领导、项目目标和项目完成日期。

项目名称，是一个高层在浏览时经常会看到的名字，你应该把最重要的引导意向在名称中清晰地显示出来。例如项目名称为Q3完成5000个在线订单的项目就比Q3在线订单项目要清晰的多。

项目领导一般是项目负责人，而不是指导顾问或是组织内全职员工之外的任何人。作为项目领导，良好的沟通能力非常重要，有的人在老板办公室应对自如，他们擅长向上交流，有的人擅长和同级的同事交流，但是一和公司高层领导打交道就如临大敌。还有些人擅长激励下属，但却不知道应该怎样和上级平级同事交流。作为项目领导，应该和他人进行坦诚的沟通，实话实说，项目目标无非就是为什么你想完成这个项目，你想从这个项目中得到什么，把项目目标记录下来，才能确保每个人都知道这个目标，而且获得一致的认可记录。

项目目标一定要简洁精炼，阐明项目目标并不是你作为项目管理者一人就能完成的事，应该由项目关系人来做，这些人包括项目团队，提供资金的高层管理者，还有从项目中获益的任何人。如果我们没有让这些人参与进来，那么很有可能确定下来的项目目标是他们接受不了的。

你的项目完成日期一旦写入项目管理表格，就是一锤定音的东西了，你就要坚持下去，项目成员能否在项目完成日期内完成项目，在很大程度上是评判业绩好坏的一个根据，权利部门可能会给我们的项目设定一个日期，但这并不意味着我们就要盲目的同意，我们应该对项目进行彻底的研究之后再确定设定的日期是否现实，如果缺乏可行性，就应该说清并重新调整完成日期。

第二步，列出项目负责人姓名。

这一步骤主要是确定由哪些项目成员，谁会参与项目，项目各部分的负责人是谁，将在项目中需要出现的各个成员姓名写进OPPM中。

请注意，如果成员过多，那么只要写入重点成员或小组负责人的姓名，如果名词过多，则会导致责任分散效应。责任分散效应也称为旁观者效应，是指对某一件事来说，如果是单个个体被要求单独完成任务，责任感就会很强，会做出积极的反应。但如果是要求一个群体共同完成任务，群体中的每个个体的责任感就会很弱，面对困难或遇到责任往往会退缩。因为前者独立承担责任，后者期望别人多承担点责任。责任分散的实质就是人多不负责，责任不落实，项目的成功很大程度上都是取决于这些负责人，如果他们有事可做，办事效率高并且积极主动，那么这个项目的成功率就非常高。

第三步，创建矩阵。

矩阵的创建应该是在项目经理和团队的对话中实现的，矩阵是一页纸项目管理的基础，它连接了项目的所有基本元素，并将这些元素传递给项目相关人员。具体来说，项目经理应该和项目团队成员共同探讨怎样处理项目，作为项目经理影响团队成员进行项目综述，再大致的讨论各个方面，包括目标、主要项目、任务、目标、日期和预算。

第四步，确定项目目标并组建团队之后，就到了将项目分解为子目标的时候了，这些目标是完成表头规定的总目标所必需的目标，个数不应超过三个或四个。

例如，在一个价值5000万美元的配送中心项目中，有三个目标，一是完成大楼的建造，二是是配送中心的系统可以运行，三是雇佣培训并部署中心的人员。这些子目标不属于整体目标。具体来说，这些子目标具有以下特征，具体而非笼统，不过度复杂，具备可测量性，切实性和验证性程度适当有挑战性，现实可行资源范围内与有效资源或预测资源一致，与组织规划方针和程序一致。

一般来说，有三个变量会影响项目子目标的实现，他们分别是时间，资源和项目范围。其中时间是指完成项目所涉及到的各个步骤以及完成整个项目所需要的时间。资源是指在我们支配下完成项目所需的资源，通常最重要的资源是人力和财力，而项目范围说明了消费者是谁，为他们生产的最终可交付成果，以及评价这些可交付成果是否令他们满意的标准。如果这三个变量中的一项失去了平衡，就会使整个项目难以推进。好的目标应该是简单、直接、一语中的、易于理解的。

第五步，填写主要任务。

任务是指完成项目所必须做的事。一般主要任务最多只能填写20项，如果过多，则需要拆成不同的项目去执行。

例如，在一页纸项目管理的协助下，我们把开发手机软件这样一项大任务切分成几个小任务，如确定软件计划需求、分析和定义软件设计软件、实现软件测试、软件运行和维护等，每项任务都应该明确化，以便和其他任务区分开。如果我们连一项任务在哪里结束，另一项任务又是从哪里开始的都说不清楚，那么就更没有办法分清权限范围了。其次，任务进程应该具有可测量性，这样才能在一页纸上记录下他们的进度并做出报告。

项目的每个报告期控制两到三个任务是比较合适的，例如，开发手机软件的项目需要十个月，那么大约有20个任务，每个月报告两个任务，如果需要16个月，那么就约有32个任务是比较合适的。从另一个角度说，任务细分的太细也不好，尽量将完成任务的时间控制在项目总时间的一半以内。比如说，如果项目周期是半年，也就是六个月，那么至少要有三个任务。

第六步，确定子目标与主要任务的关联关系。

在这一步中，要确保任务清单上的所有任务完成时就能实现项目的目标。当检查任务或目标时，保证他们相互匹配非常重要。所有任务都至少对应一个目标，有些任务可以对应多个目标。检查任务与目标之间的对应关系，通常可以发现不一致或疏漏问题，这个过程并不是一次完成就一劳永逸。在构建OPPM的过程中，每一步都应该重新评估先前的步骤，并尝试不断改进，逐一确认任务可能会揭示遗漏的目标，这种渐进式的完善将提高计划质量，也能够增强OPPM的沟通能力。

第七步，确定项目的时间线。

在确定时间记录的频率时，首先估算项目总的时间范围，然后将时间线分成可测量时间块，例如每两周、每月、每两个月、每三个月等。但是从经验看，每月一次的情况是最多的，每个周期的长度不一定完全相同，对于任务的时间必须和每一个与之有关并对此负责任的人商量，必须完全征得团队的名义，让他们认为这样做是可行的，而且他们愿意履行和实现它，时间线一旦确定，就必须严格执行。

第八步是任务与时间相关联。

任务和时间安排相一致，或者说相关联。

首先确定每项任务所需要的时间，然后在任务旁边的格子里画上一个空圆圈，表示每项任务的开始长度和完成日期。例如，如果任务所需要的时间为七个月时间，按月增量划分，那么这项任务的旁边就会有七个圆圈。每完成一项任务，圆圈将被涂为实心圆点。

第九步，确定项目成员和工作任务的关系。

任务通常只有一个承担者，超过三个承担者的任务是很少见的。

不管每项任务有几个承担者，都必须设定承担者之间的优先次序。每个任务一般只有一个主要的承担者，你知道OPPM上的字母a、b、c分别代表什么意思吗？字母a指明该承担者是主要承担者，次要承担者用b表示，隶属于次要承担者的人则用c表示。如果一位负责人对某项任务负有主要责任，那么横行和竖行的交叉处就是a，以此类推，次要负责人为b。如果还有第三个负责人，那他就是c，谁承担什么任务是通过团队成员之间的协商确定的。项目经理起领导作用，在必要时进行调解。工作中，难免有些人会抱怨工作量太大，或者是其他人不配合自己。还有些人会责备别人，或是一旦有了错误，就把责任推到其他人身上。作为项目经理，你不能对此束手无策。你必须让项目成员明白，一旦决定承担某些任务，她就要负责到底，不管怎样，都不能找任何借口或有任何怨言。

第十步，记录没办法用时间标记的任务。

在一页纸项目管理中，每项任务总会有几个部分在时间线上难以做出定量分析。在项目中，有些任务可能贯穿始终，可能与第三方有关，但却无法跟随整个项目的时间表，同样，你需要负责人对此负责。

第十一步，记录成本预算与在其上方的目标日期。

这两者之间并没有直接联系，事实上，预算是被孤立的，放在那里看，目的只是让管理者能够迅速了解特定时间里的预算是多少。预算的处理很简单，他使用条形图表示简单又直接，预算的每个部分都有一个条形图。当一个部分在预算内时用绿色表示，当超预算但可修复时用黄色表示，当超预算且不可修复时，用红色表示。这一步工作应该和会计部门一起来画这些线条，以确保这些资料的准确无误。

最后一步，写出摘要和下一步计划。

最下方写入本次OPPM的摘要或下一步行动计划或项目发展预测。要说清楚下一步的工作预测与计划，这里要尽量做到简洁而全面，通过以上进度预计，什么时候可以完工，可能造成什么样的项目影响。

处理完初始表格，就需要在项目进行过程中对项目进行实时跟进了。

一页纸项目管理实例分享

使用OPPM须讲究一定的技巧

一、确保项目经理和团队成员理解这个工具的价值。当团队成员理解了OPPM的价值，才会自愿使用它。作为项目经理，应鼓励项目人员尽快使用OPPM作为他们的沟通工具之一。

二、在组织中使用一个标准的OPPM版本，不要开发多个版本。因为这将导致工具变得麻烦或低效。针对不同类型的项目，只需要对OPPM进行调整以满足项目管理的需要。为了使工作简单应在组织内限制OPPM太大的变化。

三、确保整个组织使用OPPM可以极大减少审查项目所需的时间。

使用OPPM要求项目经理定期检查项目的所有重要部分，并且清晰的划分责任，从而使他们提高项目质量，缩短时间并提高成本效益。

四、明确特定的重要信息。这些信息通常是无法用传统的项目汇总清晰呈现的，例如项目特定部分的承担者是谁，以及哪些部分，对于满足期限和预算要求特别重要。

五、减少向高管层传递重要信息所需的时间、人力和资源，使项目团队能够用更多的时间完成他们要做的事情及完成他们的项目。

六、使用图表方式清楚的显示范围、时间和成本。

七、可以减少甚至不必召开正式的项目评审会议。

八、提出正确的问题。

九、描述昨天的设想，今天的性能和未来的预测实力。

通过一个实际的案例来进一步加深大家对于一页纸项目管理的理解。

以**景区2021营销工作这个项目为例