任正非谈科学和基础研究：我都听得懂，那还叫科学？

“我都能听得懂，那还叫科学？”

在Fellow及部分欧研所座谈会上，有Fellow问任正非，“您如何评价基础研究是否有成效？您心目中的科学家是什么样？”任正非这样回答道。

任正非的这句话，近乎大白话，但却体现了他对科学研究的态度。

在华为，将内部最高级别的专家成为Fellow，如果说任正非以前强调的“工程商人”叫“院土”，那么Fellow就是华为的“院士”了。

任正非一次采访中提到的，华为全世界拥有在职的700多数学家、800多物理学家、120多化学家，都属于Fellow级别了。

“如果你们来给我汇报，我听懂了，对你们的考核签字，我都听得懂，那还叫科学？”任正非道。

任正非认为，科学家是与未来对话的，很多时候都在讲“鬼话”，常人当然听不懂。等到所有人都听懂了，那也就没有科学和科学家了。

01华为从“院土”到“Fellow”的转变‍

在2020年的一次讲话中，任正非指出，管理机制的落后，会抑制创新，抑制我们前进，抑制我们进步。

“研发工作跟生产系统工作是不同的，我们的人力资源管理机制要做调整，要改变我们对知识分子的评价制度和长远看法，要向美国、俄罗斯……学习尊重专家，否则就无法正确地发挥出科学家、专家、人才的价值。”任正非说到。

但任正非在华为早期，对华为研发人员的要求是，“技术人员不要对技术宗教般的崇拜，而要做工程商人”。

任正非针对早期研发与市场需求的脱节，特别组织了一场“反幼稚运动”，任正非要求，华为的所有工程师都必须是“商业工程师”，工程师要去做市场，市场人员要回来搞研发。

“华为没有院士，只有‘院土’（商业工程师），要想当院士，就不要来华为。”此后，华为“没有院士，只有‘院土’”的说法一直在研发人员心中，根深蒂固。

但随着华为逐步成长为通信领域的领先者，华为在研发上的这一指导思想也就有些不合时宜了。

对此，任正非打过一个比方：华为把红旗插到了山顶，但从山顶看下去的时候，却发现山脚、山腰都被别人包围了，因为专业领域的基础专利几乎全是西方公司的，华为多年的技术积累陷入了山脚、山腰的十面埋伏之中。

“华为正在本行业逐步攻入无人区，处在无人领航，无既定规则，无人跟随的困境。” 任正非说：随着逐步逼近香农定理、摩尔定律的极限，而对大流量、低时延的理论还未创造出来，华为已感到前途茫茫，找不到方向。

重大创新是无人区的生存法则， 任正非意识到，华为创立引导理论的责任已经到来。华为的创新方向也被调整为面向基础研究、基础技术发明的2.0版创新战略。

华为不再强调“商业工程师”，而开始强调科学家、Fellow。

还是在欧研所Fellow座谈会上，一位Fellow感慨道，“我们总以为，我们以前是工程师，不是科学家。”

任正非表示，早期的华为处于技术“沙漠”时代，博士到华为也很难生存，但公司发展到今天，开始需要科学家的研究与探索作用了。

任正非希望，华为更多的高层技术人员能成为科学家，“面向未来，有时候不一定要研究理论，也可以研究概念和方向，以及实现形式”，这一部分人不用做具体的技术产品和工业产品，可以做思想，作假设，去看华为未来的发展方向，这是最重要的。

轮值董事长徐直军也表示，过去我们强调做工程商人，那是很多年前；走到今天，我们既需要工程商人，又需要科学家，不是人人都被要求做工程商人。Fellow队伍也是多元的，未来有思想家，有科学家，也有工程商人。

02如何评价基础研究？任正非：允许“梵高”的存在

虽然听不懂科学家的话，但任正非却是科学家的知音。

任正非认为，科学的验证需要一个很长的时间轴来判断，比如费马大定理，350年才得以验证，当时提出这个假设，对法国的国民经济并没有任何积极贡献，但却成为法国的骄傲。

任正非举例称，古时候讲“千里眼”、“顺风耳”、“阿拉伯飞毯”……在一千年前，他们肯定被认为是“骗子”，但今天不都实现了吗？

如何给基础研究的专家、科学家们考核、打分？没有现成的标尺，也没有这样的权威人士。

“评价基础研究，我们不能采用量化的考核方法。” 任正非说。

事实上，华为在研发人员考核评价上，也一直在探索和改进。

任正非有一句话，颇为精辟：我们要允许几个“梵高”存在。其实任正非强调的是，科学发现、技术创新中最主要的是宽容。

任正非在不久前和高校访谈时提到，特别不主张去问科学家：最新进展怎么样了，研究的东西有什么用啊，对国家有什么贡献啊？结果就是科学家要么说不出话，要么只好说违心的话。当科学家过多关心应用、关心价值，他的锚就锚在地上了，怎么飞得高？

任正非认为， 科学的道路是漫长的孤寂的道路，多少代人孜孜不倦地努力，才发现一点点真理。我们要耐得住科学家的寂寞与无奈，我们要允许几个“梵高”存在。

比如华为的5G Massive MIMO，最初也没有人认同，搞了八年终于成了核心竞争力；还有华为2G与3G之间的算法打通，也是在华为莫斯科研究所的一个小伙子默默无闻的几年才有了突破。

任正非说，没有宽容，就没有华为的3G、4G和5G的成功。

03如何管理Fellow队伍？任正非：逐步由专家当家

为了更好地对研发高级人才进行管理，华为特别成立了专家委员会，负责能力的提升、战略的洞察，对专家职级评定进行建议与否决。专家委员会成员不是按行政部门设置的，是按业务领域设置的，跨度是比较大的。

任正非要求，要通过合理的专家分权，让专家真正掌握作战中一定的专业决策权，以强调专业作用对作战的提升与保障，简化管理。

任正非在讲话中称：“随着我们公司管理越来越规范，领导的作用更多的是组织作用。如果领导冒充专家，就会打偏、打歪。未来公司要强调专业作用，应该逐步由专家来当家。”

在日常作战中，要将主管与专家的责任区分开来。

首先要明确专家的核心价值是解决问题，专家就是要能发现问题、定义问题的根因并最终解决问题，要解决问题也就要能参与决策。

所以，要将业务开展中各种权力在决策团队（如ST/IPMT/ITMT/SDT等）、部门主管、专家间分配好，专业技术领域的问题应该由最懂的人决策。

后续的变革要将专家和行政组织及主管各自的责任区分开来，逐步明确哪些事的权力能够由专家来闭环，让专家拥有作战的一部分专业决策和局部的专业资源聚集权力，这样简化管理，责任和权力对等到专家上。

其实，华为的战略研究院院长徐文伟和2012实验室、海思总裁的当家人何庭波，就是从研发第一线成长起来的专家型高管，或许也是任正非在战略方向上“专家当家”的管理思想体现。

“我都听得懂，那还叫科学？”任正非在座谈会上一句最浅显直白的话，其实是说到了很多企业对研发和科研管理的痛处。

在任正非看来，“世界风云变幻，到我们理解的时候，已经不是科学了，只有你们才能理解未来是什么样。”

任正非希望华为的Fellow们，“要站在后天看明天，也要从今天看未来，也要能找到明天的技术曲线与商业曲线峰值的重合部”，这就是华为的战略机会，就是华为排炮攻击的“城墙口”。

任正非说：绝不在非战略机会点上消耗战略竞争力量。那么，华为的Fellow们，1万多专家和9万多研发人员，不正是华为的战略机会点不会偏移的保障吗？