明白这个道理，做好管理其实并不难

在今天，经营思路正在由“产品”过渡到“人”。

这里的“人”不仅指消费者，更包含了企业大大小小的员工。

他们中间大部分人都知道自己在做什么，其中一部分人知道自己怎么去做，但很少有人真正懂得自己为什么要做这件事情。

那么，一个领导者如何做好向下管理，去激励人们的行动力？

我们先来听听单仁资讯集团董事长，央视凤凰特约评论员单仁博士的观点。

前天下午举办了首场《深圳工业总会单博士沙龙》活动，我跟大家讲的主题是《疫情后中国企业的全球机会--从线性增长到复式增长》。

活动一结束，我就马上赶往机场去北京参加另一项活动。

深圳的钟总和丁总夫妇送我去机场，路上就在交流他们公司的业务发展方向。

钟总夫妇和单仁资讯结缘有几年时间，对单仁团队有不少了解，他们问我一个问题，说一般教育培训公司团队都不太稳定，为什么单仁资讯的高管团队包括助教，平均工作年限都比较长，而且都非常有激情，状态特别好？

我和他们分享了15年来我们的一些做法。

首先，人是选出来的，然后才是培养。

从单仁资讯创立的第一天，我告诉团队，我们不是为了赚钱创立这家企业，而是通过我们的智慧（资讯和培训服务）帮助企业快速成长，在企业成长中，雇佣更多的人，进而解决社会就业，让更多的同胞拥有稳定的工作和幸福的生活。

所以，我们每一个老师都要深入研究企业发展的规律，从实战出发，打造落地有效的知识系统，让单仁资讯的课程成为实战有效的代名词，让每一家企业走进单仁资讯，都能提升认知，带回可用的方法和工具，在应用中帮助企业持续增长。

我们每一个助教，都要本着帮助企业成长的目的去服务学员。

任何人进入单仁资讯的员工都必须接受这样的熏陶，也许有些人第一次听我们这么说，认为只是说辞而已。

但从我到所有中高层都不断强调自己的使命和工作的价值，员工不仅听我们说，而且看我们也是这么努力去兑现承诺的时候，他们就会慢慢被改变。

当公司的所有人，从疑惑到接受，从接受到坚信不疑，从相信到看见的时候，他们都会成为这个使命的信徒，他们都会为这个使命而自豪。

每一个进入单仁资讯的员工都必须接受这样的教育，我们不断用学员在我们时候身边学习成长的故事，定期让学员到公司来分享自己的成长，并且在公司发展中聘用了更多员工的故事，来证明单仁人的坚定不移的使命。

每一个进入单仁资讯的员工，第一堂课都是关于企业的价值和使命的培训。

我们每一周的周一早会是企业的文化早会，包括我自己在内讲单仁文化，说单仁使命，讲牛商故事，说单仁存在的价值。

任何一件事要做好，只有三件事，为什么做，做什么和怎么做。

对管理者来说，明确“做什么”比让团队明白“怎么做”重要，让团队成员明确“为什么”做，比让团队明白“做什么”更重要。

一个好的管理者，要让团队有强大的行动力，保证一项目标的实现，应当花百分之八十的时间解释为什么做，其余百分之二十时间解释该“做什么”。

把“怎么做”的问题交给团队去发挥，管理者给予指导，这样员工有干劲，团队有成长，自己也能更轻松。

那么，资深投资人，单仁行专栏作者宋子老师是怎么认为的呢？

每一个公司从小到大，人员从少变多，老板一个人是管理不过来的。

他们管理企业的精髓，就是处理好与各级管理人员的关系。

我们来看看伯克希尔如何处理管理人员的关系。

巴菲特说：“将伯克希尔的管理人员数目增加一倍，查理·芒格和我都可以应付自如，只要这些人也拥有我们现在管理人员所拥有的可贵素质。”

如果你读过巴菲特致股东信或者出席过伯克希尔的股东大会，你一定会注意到，巴菲特经常坦诚地检讨他自己的决策失误，从不吝啬篇幅赞美伯克希尔集团子公司的管理人员。

毫无疑问，就是这些人组成了伯克希尔子公司的精英团队。

企业家都知道管理团队是个难度非常大的活，甚至比研发产品更难，管好了企业效率大增，管不好了，团队分崩离析，甚至公司解体。

全世界管理最顶尖人才最厉害的是谁？

我说这个人是巴菲特，你会不会觉得是我打字打错了？

实际上，全世界管理顶尖人才最厉害的的确是巴菲特，就是我文章里经常说的、我的对标偶像：巴菲特。

为什么这样说？

巴菲特控股的伯克希尔，直接或者间接控股的公司超过500家，持股的十大重仓股依次为苹果、美国银行、可口可乐、美国运通、威瑞森、穆迪、美国合众银行、比亚迪、雪佛龙和特许通信。

这里面有大家熟悉的苹果公司CEO库克、比亚迪王传福。

而他直接控股管理的企业就超过200家。

管理这200个CEO实在不是一件容易的工作，

这多牛人，巴菲特在总部只有25个人（包括巴菲特本人），巴菲特是如何沟通、协调管理的？他有什么大招值得我们学习？

我研究了巴菲特投资的公司，以及巴菲特60多封致股东的信，我总结有三个值得借鉴。

1、对管理人员的要求和“婚前协议”

2、自主管理

3、如果出现经营不善时，如何处理？

一、巴菲特对管理人员的要求和“婚前协议”

我总结巴菲特选择投资公司有三个标准，第二个标准是：

它们必须由能干、诚实的管理人员管理。

这也是我投资选择的标准之一。

巴菲特在投资、收购公司时，将管理层的水平放在非常重要的地位，如果管理团队达不到他的要求，他就不会考虑收购。

绝大部分公司的管理层都是随着公司被收购一起加入伯克希尔大家庭的。

巴菲特对这些管理人员都有“婚前协议”，就是假定：

1.这家公司100%由管理人员自己拥有；

2.管理人员和其家庭在这个世界上的资产只有这么一家公司；

3.管理人员至少在100年内不可以出售这项资产。

巴菲特的这三条要求，是希望管理人员把这些子公司当作是自己唯一的资产来经营，就是要求管理层要有“主人翁精神”。

十几年前我第一次参加巴菲特股东会，会后我就到巴菲特收购的内布拉斯加家具城参观。

当年B夫人家族将公司控股权卖给伯克希尔后，巴菲特给他们留下了10%的股份，并且让他们继续经营公司，这就是“主人翁精神”的延续。

当然，伯克希尔子公司的管理人员拥有的“主人翁精神”，并不仅仅来自他们股权所能带来的经济利益。

他们工作的动机还有一个重要原因。

那是他们都对自己的事业有非常高的热情，

实际上，对于优秀的人才来说，享受人生的最佳方式可能就在于创造出伟大事业的过程。

二、给予管理人员充分的自主

巴菲特一旦对管理层投了信任票，就会将公司的经营权交给管理层，自己很少干涉。

巴菲特经常用类似如下的比喻：“如果我的工作就是管理一个高尔夫球队，球员有尼克劳斯、泰格伍兹的话，我不会去教他们俩如何挥杆。”

巴菲特给予子公司的管理人员在经营决策方面充分的自主，子公司管理人员独立制定策略、推出产品、组织营销、招聘人才。

巴菲特基本上不会介入他们的日常运营。

但是，他会将自己的时间开放给有需要帮助的管理人员，比如公司经营需要巴菲特其他资源的协调。

巴菲特不会要求子公司的管理人员定期来奥马哈向他汇报情况，他对管理层的人品、能力以及行业本身的前景的重视程度，超过了对公司业务的实地考察。

三、如果出现经营不善时，如何处理？

公司经营有起伏，这是必然事情，如何面对这种情况？

巴菲特在股东会上说：“从来没有一个伯克希尔子公司的执行总裁自己选择离开伯克希尔，到其他地方工作。”

面对超过200多家公司的顶尖CEO，没有哪位执行总裁主动要求离开，可见巴菲特在挑选和留住优秀人才方面的能力绝对是 一流的。

如果是外部市场环境或者行业整体非常困难，巴菲特就会展现相当的耐心。

但是如果经营不佳，例如净资产收益率ROE低于20%的标准，管理费用居高不下，公司管理人员出现操守方面的问题，巴菲特就会毫不手软。

例如货柜车箱租赁公司XTRA、私人飞机租赁公司NetJets，还有可口可乐公司的CEO，都被巴菲特辞退了。

巴菲特明确自己的“能力圈”，知道自己的优势不在于对子公司的日常经营，而是选择最好的管理人员，放手让他们去经营。

而他的核心工作就是两项：“资本分配”和“发掘并且留住优秀的管理人才”。

而这也是我平时中最重要的两项工作。

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责任编辑丨罗英凡