学会这些工作手段，你也可以把项目做好

项目经理提升个人自我修养的一个方面是不断改进工作手段，包括有效组织别人做事、携手各种类型人员、用非职权领导团队，以及承担项目最终责任。作为领导项目团队做事的人，项目经理必须基于自己的基本素质，采用合理的工作手段和行为模式，把所有团队成员都团结在自己的周围。

1.有效组织别人做事

项目经理是组织别人做事的人，例如，他通常不应该亲自动手解决技术问题，而是组织技术专家去解决技术问题。项目经理一旦过分卷入技术细节之中，就无法合理履行项目管理的其他责任，就会顾此失彼。

从这一点讲，纯粹的技术专家并不适合当跨专业的项目的项目经理。如果由他当项目经理，他一定会特别关注自己所在的技术领域，从而有意无意地忽视其他方面。技术专家要当项目经理，必须首先接受项目管理的培训，以便实现一些重要的工作理念转变，例如，从喜欢亲自做技术工作转变为乐意派别人去做。

转变工作理念，其实比学会项目管理技术更加困难。项目经理作为领导团队去实现目标的人， 是必须把组织别人做事放在首位的，哪怕别人做某件事还不如自己。

2.携手各种类型人员

项目是跨专业、跨部门的工作，需要许多不同类型的人一起合作。例如，来自不同组织、不同部门、不同专业的人员，性格和文化差异较大的人员，来自组织不同层级的人员，属于和不属于你直接下级的人员，你喜欢和不喜欢的人员。项目经理不能只善于与某一种或某几种人合作。

各种不同类型的人在同一个项目上工作，就使项目团队具有很高的多样性。项目经理一定要善于把这种多样性看成是好事，是有利于提高团队活力的。不同的人，拥有不同的优势。项目经理要设法让团队成员之间实现优势互补，要防止团队成员歧视与自己不同的人。

项目经理也许没有职权亲自挑选全部团队成员。有些成员是高级管理人员或职能经理硬塞给你的，其中可能有你不喜欢的人。为了项目工作，你也必须与不喜欢的人开展合作。对于不喜欢的人，你必须学会在某一点上喜欢他，并用这一点作为合作的基础。

3.用非职权领导团队

项目经理应该不必依赖职权就能够领导好项目团队。许多项目都是在矩阵式组织结构下开展的，不少团队成员是从职能部门借来的，项目经理对他们并没有足够的职权。即便缺乏足够的职权，项目经理也必须领导团队实现目标。

由于没有足够的职权，项目经理就必须依靠专家权力和参照权力来领导团队成员。专家权力来自你的项目管理专业知识和技能，来自你对项目情况的充分了解。毫无疑问，对你的项目，你就是最权威的专家。你必须建立这种自信。参照权力则来自你的个人性格魅力、沟通能力和协调能力，以至于别人愿意向你看齐，愿意以你为参照物。

项目经理可以根据不同情况而使用的权力种类是很多的。什么是权力？权力是我让别人服从我的能力。无论什么原因，只要别人服从了我，我就有了相应的权力。像前文的专家权力是指别人因我的专业知识和技能而服从我，参照权力是指因别人愿意以我为榜样而服从我。

4.承担项目最终责任

项目经理千万不要以为自己没有足够的职权，又不亲自动手解决技术问题，就可以对项目的成败不负责任。无论如何，项目经理都必须独自向项目发起人、高级管理人员和客户承担对项目成败的终责。

终责，是英文Accountability的中文翻译，与职责（Responsibility）不一样。职责是中间、可转移且可分担的工作执行责任。终责则是最终、无法转移且无法分担的对工作万一失败的“挨板子”责任。

在正常情况下，一定的职权加一定的职责等于一定的终责，即具有相应职权和职责的人就要承担相应的终责。但对项目经理，往往是很小的职权加很大的职责等于很大的终责。这是项目经理必须面对的巨大挑战。

无论具体的项目工作是由谁执行的，一旦出了问题，对外挨骂的一定是项目经理。项目经理必须以足够的厚脸皮做好挨骂的心理准备。对勇于承担项目终责的项目经理，团队成员自然就会更加忠诚。

需要项目管理资料合集的同学可先关注然后私信我哦

更多精彩内容请关注了解