穆胜：完美公关不能掩盖海底捞深层的管理问题（重磅分析）

海底捞在“老鼠门”爆发以后，的确展示了一个企业优秀的公关应对，坦诚面对、切割问题、承担责任、跟进措施，可谓一气呵成。而在“坦诚面对”这个点上，海底捞更可谓是当前中国商界的一股清流。

也许，我们习惯了中国式公关里的“套路”，面对这股“清流”，更容易产生好感。从这个角度上说，张勇这个企业家的确让人佩服，骨子里的“耿直”从这个事件中一览无余（作为重庆人，我更能够感同身受）。但是，激动之后，我依然要提醒，公关上的成功依然不能掩饰海底捞当前的管理问题——用“人治模式”管理现代化企业。

海底捞并不算是一个规模太大的企业，但从“变态服务”开始，其就吸引了各界的目光。媒体喜欢捕捉“反常识”的案例。一家从四川走出来的“原生企业”，居然做出了全中国一流的服务，这怎能不让人兴奋？

而与此同时，《海底捞你学不会》一书也火遍全国，朴实有温度的文字让人对这个企业更生好感。加上社交媒体上不断出现的“地球人已经不能阻止海底捞了”，一时间，海底捞的确成为了一个现象级的企业，甚至被某些媒体错误地认为是独创了一种“中国式管理”。

面对这种“反常识”，学者的角度可能更加冷静，哪有那么多的“反常识”？我们还是要看看人家的精髓是什么吧？但在研究过海底捞诸多的资料之后，我却对这家企业失去了兴趣。原因很简单，海底捞是一种现象，不是一种模式，在管理学上，它并没有给出更大的样本意义。

一、海底捞的中国式管理

2014年，我在《北大商业评论上》第五期发表了《中国式管理进化论》，对海底捞为首的若干企业的“中国式管理模式”进行了分析。这里把其中的一些内容再回顾一下（内容有删减）：

这种被推崇的“中国式管理”，简单来说有三点操作：

其一，在员工激励上，老板不计代价地投入，以获得员工的信任，营造一种平等、亲和的组织氛围……海底捞提供寄宿学校、良好的集体居住环境、赋予基层员工赠送菜品的权力……

其二，在组织牵引上，利用组织氛围，通过各种手段引导思想和行为“高度标准化”。为了使得农民出身的员工能够成为合格的流水线工作人员，为了“雕刻”出员工的“模板行为”，几家企业都各显其能。

海底捞是取“上策”，其营造了一种让员工心甘情愿付出的氛围，例如，其员工认为“在海底捞做长的人，都养成半夜三更回家的习惯，感觉到半夜三更回家才是对的，早回心里就有愧，总觉得有双眼睛在盯着你，就觉得对不起公司，对不起这份工作。”……

其三，在顾客服务上，通过“超预期”的服务为顾客提供极具冲击力的体验，并使得顾客心甘情愿地支付高溢价。海底捞毫无疑问是走的高价路线，但正因为其服务上的人性化，它再贵也有人排队等着吃……

激励是起点。三家企业方法不同，实质相当。相对海底捞和德胜洋楼，阿里郎也许没有完全学得像，但至少其明白激励措施给的不仅是物质上的温饱，更是精神上的尊重。而有了这种“被尊重”的感觉，有了对于组织的认同和归属感，员工自然充满了要“为企业卖命”的激情。

牵引是手段。无论是使用上策、中策还是下策，三家企业的管理措施都是被员工所高度接受的。其原因在于，在高度激励下形成的对于老板和企业的认同使员工相信，这样做是“为了大家好”。

服务是结果。有了积极的态度和行动，在服务上，自然备受市场认可。服务上获得的来自市场的正面反馈，不仅坚定了员工对于牵引手段的认可，获得的收益又可以重新投入到对于员工的激励，于是“中国式管理”就成为了一个正向的循环。

海底捞现象是如何形成的？

在《中国式管理进化论》里，我也谈到了这种“中国式管理”的成因。我们挑一些精要的内容来回顾一下（内容有删减）：

管理是权变的产物，这种“中国式管理”能够脱颖而出，离不开三个现实条件：

第一是员工的苦难经历。大量出生自农村的年轻人大多拥有苦难的成长经历，无法获得社会发展带来的物质享受，伴随其经济地位的，是他们的社会地位，社会的遗忘、漠视甚至歧视无时无刻不在他们的生活经历里打下印记。所以，年轻的员工们渴望改变命运，渴望获得尊重，渴望像城里人一样生活。所以，他们愿意为此付出，愿意承受奋斗过程中的艰辛，只要他们看得到希望。

传说，海底捞的张勇曾经一句话就做通了员工的工作——“你是不是还想祖祖辈辈当农民？”所以，当老板用实实在在的成本为员工筑起“城市的生活”，勾勒出一个简单的愿景（改变自己的阶层）时，员工自然会被触动；而老板也自然成为了跨越阶层的“引路人”，员工自然会给予信任；如果老板本人再对员工施加一些关怀，员工自然会对老板报恩，甚至会为企业鞠躬尽瘁。

一句话，这些年轻人心理预期的底线太低了，他们淳朴得可爱，以至于简单施惠就足以让他们感动。

第二是市场的简单需求。我们讨论的执行“中国式管理”的三家企业无一不是战略目标明确，市场需求简单……换句话说，这些行业并不需要员工保持独立思考，成为市场信息的触手，进行独立决策，跟着大部队前进，保持行动一致，保持昂扬斗志，完成单纯的工作即可。所以，这类中国式管理才能够奏效。

第三是顾客的代偿心理。西方文化实际上是一种横向文化，讲究平等主体之间支付对价。所以，在西方的服务业，服务员和顾客之间只是一种单纯的交易关系，服务人员完成基本的服务即可，其在人格上并不会低人一等，不需要无限制满足顾客需求。要获得更好的服务该怎么办？给小费！

而东方文化（儒家）实际上是一种纵向文化，其预设了一种纵向关系，如君臣、师徒、父子、长幼等等。于是，处于纵向关系中的我们，习惯性地把服务人员预设在了相对顾客更低的一个层次上，要求忍让，要求不计回报地提供“超预期服务”。这实际上体现了社会的一种“代偿心理”，即在工作、生活中习惯了无条件满足上一层级角色的要求后，需要在一个场合由下一层级的角色无条件满足自己。

所以，我们会看到一些平时温文尔雅的人在服务就餐时颐指气使……当“超预期服务”就成为了市场突围的利器，“雕刻员工的模板行为”的方式也就具有了必要性……

摸索出这种“中国式管理”很大程度上是因为本土企业家的路径依赖。海底捞的张勇……都有过社会底层的经历，这使他们对于员工充满了改变他们命运的使命感，而在商海的摸索中他们又倾听到了市场的声音，他们也幸运地找到了一些让员工行动一致的办法（海底捞营造变态服务的氛围……）。当他们将这种种逻辑的片段组合在一起形成模式时，这种模式提供的产品又正好在合适的行业，所以他们获得了成功。

……只是针对特定人群、特定文化、特定市场中的个案。所谓“模式”，不过是少数企业适应当下中国式环境的达尔文进化而已。当我们大呼发现了“中国式管理”时，却无奈地发现这种模式并不神秘。

二、海底捞所遭遇的挑战？

按照海底捞的发展趋势，上述的说法似乎有点吹毛求疵了。铁粉们说：只要人家做成功了，你管人家的模式成立不成立呢？这个说法有问题，是在“偷换概念”。企业只有成为一种“模式”，才能保证基业长青，如果仅仅一个现象，就是多种变量巧合在一起的结果，可能是“流星”。

陈春花教授认为优秀的企业只有经过“逆经济周期”和“代际领导人更换”两个挑战才能称为“优秀企业”，否则就只能称为“领先企业”。对于这个结论，我是基本赞成的，但我觉得还苛刻了一点。我提出两个低一点的标准——“红海血拼”和“规模复制”。

这里，主要解释一下后面一个标准，我指的不是财务投资类的扩张，而是深度整合的扩张（要么自建，要么深度整合式兼并）。企业如果没有“模式”，内功欠缺，一旦进行规模扩张，立即会出现“反噬”，规模上去了，效益下来了。

我们当然不能武断地说海底捞的效益下来了，如果不出现这个“老鼠门”，从用户的界面上看，他们依然是如此优秀（你仍然可以感受到“变态服务”）。但是，“老鼠门”如果属实，我们是否可以反问一下——一家如此知名的公司，在大规模展店时，对于SOP的复制为何会出现失控？

前段时间（2017年上半年），张勇在某个论坛上的发言被整理成微信文章大量传播，题目是《我做了那么多亲情化的举动，却“败给”一个吧台小姑娘》。

由于新媒的传播规律，题目和内容错位严重，但是，张勇的一个观点却让人思考——KPI指标并非越细越好，海底捞在考核动作（送眼镜布、加豆浆）和考核数据（翻台率）上都吃过亏，所以，最后回到了用“神秘客”的方式考核“顾客满意度”这个柔性指标。

无限细化KPI肯定是不对的，但把所有的考核都用神秘客来做，是不是也有点太简单了？对于其他行业，这显然是不靠谱的，对餐饮行业，也不见得那么靠谱。以至于，我们能否产生一个合理的猜想：正是因为这种模式，才导致海底捞“重服务，轻管理”？前者是看得见的，有关效益的，有关考核的，而后者则不然。

事实上，以前张勇就曾就“规模复制”的问题给出过自己的答案。有人问他“用哪些指标判断一个店的生意好坏？”，张勇回答“我不用指标，我到那个店看一看，就知道它的生意好坏。”再问他“你的海底捞要是开1000家店呢？”张勇回答“那我就训练100个跟我差不多的小区经理”。（《海底捞你学不会》152页）

说到底，张勇的理念是想建立一种基于人际信任的体系。人们因为他的人格魅力进入企业，聚集在他周围，因为共同的价值观而留下，一起开创事业。这个想法从逻辑上绝对没错，但是，如果仅仅这样，用“领袖魅力”和“感动”去管理，是不是有点太简单了？真的可能造出100个张勇吗？这和那些叫嚣“互联网思维不需要管理，就是车库创业热情”的观点是不是颇为相似？

在《中国式管理进化论》里，我曾经提出过这种“复制”的风险：

当企业的价值观与老板个人联系时，员工感知最强，影响力也最强，员工会基于对老板的认同而产生对于其价值观的认同。老板身处高位，人际联系只能在相对接近的管理层级和范围产生，但是，当企业越来越大，以老板为中心的人际联系就存在越多辐射不到的死角……

三、科层制里的人治是未来吗？

从本质上说，海底捞的“中国式管理”依然是在科层制基础上的人治。2014年底，我发表了一篇文章《未来已来：云时代人力资源管理的七大趋势》（先刊登于“环球人力资源智库”的新媒，后来发表在《商界评论》上），其中的“趋势六”就再次对这种“中国式管理”模式提出了质疑。当时，一群海底捞的粉丝还极为不满。

2015年、2016年，海底捞也依然发展迅猛，以至于不断有人问我“是不是改变了看法”。我的回答依然一如既往——海底捞是一种现象，不是一种模式，挑战会到来。

这里，我把这个部分的原文再回顾一下：

趋势六：“中国式管理”黯然离场，海底捞等企业迎来最大挑战。

2014年，海底捞、胖东来等一度被热炒的幸福企业都开始有人质疑，这引发了一轮的拷问——中国式管理究竟是不是长久之道？

海底捞等企业的管理逻辑其实都是通过强力的激励建立员工对于老板的信任，而后再以强力的“行为模板”式的控制来牵引行动，最后通过这些行动产生超出用户预期的服务，并获得高额收益，而获得的收益可以又投入到激励中。这样一来就构成了一个正向的循环，由于这些管理模式都有强烈的中国儒家文化特征，因此被不少人称为“中国式管理”。

其实，我们完全可以从儒家文化的背景中寻找这种管理模式的根源，几个善良的企业家用自己的父爱主义情节为员工构筑了一个家，照顾所有的成员，而家里的人基于对家长的权威的认同，全情投入为家奉献，于是，整个家庭欣欣向荣、和和美美。

什么是父爱主义情节，就是“我告诉你做什么，做了肯定是为你好”，表现在管理上，就是强力的过程控制，例如，德胜洋楼有一系列的员工行为的雕琢方法，他们的部门设置翻译过来就是一套公检法，看似有点非人性化，但是员工服气，也确实得到了实惠。

在以前的研究中，我提到过这种企业的传承问题（创始人退隐后的接班）和做大后的价值观复制问题是其短板，但我一直很欣赏这几家企业。但最近，我的态度发生了很大变化。

我的忧虑是，这种管理模式在当下的互联网时代会不会过时？互联网时代，用户需求极度个性化，需要每个员工都变成决策中心，感知市场的变化，快速做出反应。但这类“中国式管理”却是将员工变成组织的零件，组织是个科层，决策的中心依然在顶层，难道不会反应迟钝吗？

企业在走向平台化这一过程中，如任正非、张瑞敏一样的强势老板也开始收敛自己的“父爱主义情结”，转而强化自己的一种“平台领导力”，让员工成为创客（决策的主角）。他们的业绩也证明了，这才是正途。

从这个角度上说，“中国式管理”也许在一段时间内是一种正确的管理逻辑，但随着世界“越来越平”，这种管理逻辑也许需要融入主流。其实，我们可以清晰地观察到，随着技术、经济的发展，世界范围内文化融合的趋势。如果管理对象所处的文化环境都趋同了，那么管理模式也会趋同。

四、海底捞要去向何方？

张勇这个企业家是值得尊重的。和某些沽名钓誉的老板们不同，他的语言平实而接地气，不仅喜欢“自黑”，而且还从来不给自己的光荣历史“加戏”。但企业做到这个份上，已经不是用“人治”带的动的阶段了。

张勇就像是一个超级火车头，在原来的企业规模上，带动几个火车皮完全没有问题，但现在随着企业规模的飞速扩张，带动的车皮越多，再强的火车头也会带不动，列车自然也就越来越慢。

这个阶段的企业家，应该思考如何建立“管理体系”的问题，或者说，如何让绿皮火车变成动车，每节都自带动力，甚至是变成联合舰队，每艘舰船都在统一思路下有各自的机动性。

但管理却是苦功夫，又有几个老板愿意去投入？取巧、走捷径的老板们太多了。当然，从这个角度上说，我倒是愿意相信张勇先生的毅力。另外，如果“老鼠门”能够让海底捞反思这个问题，开始在管理体系的打造上用做服务的态度来投入，倒不失为一件好事。

除了要“有毅力”，更重要的还是要“有方法”。从海底捞开始大红大紫之初，张勇就有极强的危机感，而在此之后，他也不断“自黑”，说“海底捞不值得学”。可以说，他一直在思考如何解决管理上的问题，也一直在修正自己的思路。在前面提及的那篇演讲中，有一个陈述体现了他最新的观点：

“在美国，服务员是很努力的，一个小伙子可以看八张桌子，动作迅捷，还会跟你聊天，关心你。因为他们有小费制。小费制整体还是不错的，我给你服务，你给我付钱。而我们的管理是，我给你服务，到店长那里去拿钱。当管理幅度很小的时候，他可以做到公平公正。但是当人多的时候，他就做不到公平公正了。这时候大家的动力、企业的文化就会被破坏掉。所以我就决定，我来拿这个‘小费’，给你按工作量算。在餐饮行业，我们引进了计件工资。我大量地号召餐饮企业的老板，要用计件工资。”

让员工利用企业的资源为用户提供服务，根据员工为用户服务的结果来获得收益，这就是一种平台组织的雏形。也许，到了这个时候，张勇已经非常明白，不管个人魅力多强，始终不可能依靠这种“家文化”来管理现代企业。传统的科层制和人治并不是管理最终的解答，最终的方向还是要让员工和用户连接起来，对用户负责，因用户体验而获得收益。

如果顺着这条思路走下去，海底捞绝对不能仅仅是改造前端的服务人员，后端的供应链、生产、研发可能也会面临一场变革。如何让他们也和用户连接起来，为用户负责？如何帮助用户监督冰山下“好看不见的部分”？这些都是在打造平台组织的过程中需要越过的“山丘”。

方向是正确的，但机制的设计却不那么简单，要落地机制更难。难是难，但路还得走，观察了若干的企业样本，我总结了打造平台组织的系统思路。10月，我的新书即将上市，在这个主题上，我要讲的都在里面，敬请关注。