战略不落地，一切是个P——论战略会的必要性

私董会2.0在“前台”通过与企业家深度交互产生方案，深知这种模式的威力，我们的战略会作为一种后续服务也得其精髓，进行了传承和发展。传承有两点：其一是一直将场景锁定在前台，保持与企业家高频交互，而不是传统“隔离式”、闭门写方案的咨询（即使在企业内驻场）；其二是讨论问题的核心结构依然是使用私董会2.0的流程模型。

在发展上，我们将探讨层次从“战略方向”下沉到了“具体执行”，带着企业形成具体方案和突破战略堵点。

从功能定位上说：“私董会”为企业“找商业模式和战略方向”；“战略会”专注于为企业解决“梳理商业模式、战略体系和执行方案问题”。

一、为何要开战略会？

这个脉络异常清楚，但却有好多企业家都没有理解战略会这承上启下的一环。企业从“方向”到“落地”之间一般链接方式是，老板找到了商业模式和战略的方向，而后就将自己意识里的“灵光一现”写成方案，而后强行分解任务，要求“落地”。

老板在这个时候犹如暴君，用推土机一样的模式推动企业前进，自然，高管成了听从老板耳提面命的执行者，而不是战略的支持者。我辅导的一个企业里，CEO甚至喊出这样的观点：“我不需要他们理解我的战略，我只需要他们执行。”

这里面的区别是什么呢？当高管们没有听懂老板的话，就只能带着疑惑去执行，这好比让一个人去走玻璃栈道，尽管会被反复告知这是安全的，但迈出去的脚始终在打哆嗦，走也是犹犹豫豫，走两步还退一步。这种执行效果又怎么会好呢？他们又怎么可能在这个过程中发挥出自己的创造性呢？

有人拿出马云和史玉柱“哪一个员工和我谈战略，我立即开除他”的观点来佐证自己的合理，但却没有发现自己进入了一个逻辑陷阱。从经济学的规律来看，无论是国家、企业还是其他组织，发展初期都需要威权存在。因为，在初期企业盘子小，目标明确，环境单纯，威权主义方便了调配资源，大干快上，迅速产生绩效。

此时，老板相当于是火车皮，拉着一节一节的车厢往前走。但在发展的中后期，企业的盘子太大，目标多元，环境复杂，这个时候就需要去中心化，要求组织变成联合舰队，所有高管都自带动力，各管一摊。因为，老板不可能无所不在，需要高管自己处理诸多的不确定性，而不是单纯执行。

事实上，威权主义下，高管通常根本没有机会去理解老板的话。有一次，在我担任顾问的一个企业里，老板在会上发布了战略转型的指令，并强势要求必须“落地”，高管也纷纷表态“听懂了”、“全力落地”。会议之后，我听到了门口两位高管的对话。

财务副总对营销副总说：“兄弟，你听懂老大的意思了吗？”营销副总有点茫然，不好意思地说：“没太听懂呀……”

财务副总奇怪了：“那你为啥积极表态呀？”

营销副总笑了笑：“呵呵，你不也积极表态了吗？”

说完，两人相视一笑，又一起摇了摇头。

这绝非他们不够聪明，更绝非他们缺乏敬业精神。我常常说，“批评不自由，赞美无意义”。如果一个企业里，只有一个声音，这本来就是不正常的。高管不可能没有不同意见，只不过看老板愿不愿意倾听而已。

而现实的情况经常是，高管一开口，还没说两句，老板就骂回去了“你别说了，这个事情就是……就这样，不讨论了！”。试问，当面对暴君一样的老板带着一副“你怎么还没听懂”的表情，还有人会较真去试图理解吗？最好的办法也就是表决心了！

但是，如果老板期待这群高管去做“落地”，那就是自欺欺人。一方面，人家根本没听懂你老板要做啥，只能是你说啥就做啥，像个提线木偶；另一方面，人家也被骂毛了，心中也有气，老板你行你来罗，你在的时候，演演戏骗骗你，你不在的时候，我该干嘛干嘛。

撇开初创公司，进入稳定期的企业（参加私董会的企业家所在企业大都是这类）必须依靠高管团队的上下同欲才能实现从“方向”到“落地”，而上下同欲绝对不是强势的老板骂出来的，而是需要一个对话的“道场”——战略会。

二、战略会是规范的梳理

战略会是企业在形成了一定的商业模式和战略方向后，在高管层（有可能邀请上下游生态的代表参加）召开的会议，其目的是梳理商业模式和战略体系，并将这些宏图转化为执行方案。这种道场是私董会2.0方法在另一个场景的应用，其核心也是私董会2.0的双漏斗模型，但在“入口”和“出口”上，却和私董会2.0的流程有很大的不同。

从问题的生成（入口）来看，战略会是“从结构到聚焦”，而私董会是“从发散到聚焦”。战略会不同于私董会，其目标异常明确，就是要针对企业实现“理念”到“落地”的转化。具体来说，有什么样的商业模式，就决定了有什么样的战略体系，再决定了有什么样的执行方案。

因此，战略会就是自上而下、层层梳理、明确框架的过程。其中，商业模式和战略体系是决定执行方案的背景，需要运用结构化的模板来勾勒。

私董会则不同，每个私董伙伴都有机会提出自己的问题，而“问题提出”之后还需要经过“问题探究”和“问题澄清”才能抵达痛点。在这个过程中，没有任何的结构化模板，私董伙伴是主角，通过发问来了解企业的背景，或者说，分析企业的模板都在私董伙伴的心中。

之所以有这种不同，道理很简单，“找方向”需要天马行空，而“做落地”需要一板一眼。在私董会里，我们是用私董伙伴们的能力来探查背景；而在战略会里，我们则是依靠总裁教练的框架和能力来勾勒背景。当然，在战略会里，主角仍然是参会者而非教练，教练只是给出导引，而真正找到落地的方案依然需要参会者自己。

从方案的产出（出口）来看，战略会是“操作型方案”，而私董会是“思路型方案”。私董会2.0的体系中，私董会和战略会都要出方案，解决问题，但两者层次不同。

私董会之后，老板将有更清晰的思路；而在战略会之后，高管团队将有更清晰的思路，并能够直接用工作进行对接。所以，战略会里的方案一定要能够分解到高管身上，我们甚至要求高管们找出自己需要做什么来承接战略体系。

有意思的事情出现了。平时，老板和高管们通常是对抗的，高管的任务不是来自他自己想做什么，不是来自他自己认为什么对，而是来自老板要求他做什么。但是，这样承接任务的心态，执行力首先就降低一大半。

而在战略会里，高管们被赋予了定义自己工作的权力，这种对于工作的定义又不是随心所欲，而是被限制在规范的框架和既定的方向内（而不会走偏），这个框架又是会上一步步推演过来，是维基高管智慧加上老板掌舵的结果，即是双方“最大可能上的共识”。最后的结果是，大家形成了智慧的整合，而不是观点的内耗。

一次我为某企业主持的战略会中，分管最大事业部的VP被我特意挑选出来作为一个方案的研讨主持人，并进行了方案陈述，她说：“XX老板，您今天听了我的方案后，可能会很高兴。平时，我都是唱反调的，今天，我们终于站到一起了……”我注意观察了一下老板的表情，完全是强装镇定，暗自喜悦。他太高兴了，要知道，这可是军中大将呀！

战略会是规范的梳理，所以，教练必须有规范的知识体系。在问题生成时，必须有简洁而严谨的商业模式和战略体系模型；而在方案产出时，必须有明确的落地框架，研发、生产、品牌、营销、财务、人力、金融等子模块中，2-3个存在堵点的模块会成为战略执行的重点，需要有相应的打法。

有的企业内，商业模式或战略根本是一团乱麻，一个是是而非的词汇加上后缀的“战略”就成为了“XX战略”，甚至提出“领先战略”之类的外行话。有的企业内，连品牌（Branding）、营销（Marketing）和销售（Sales）都分不清楚。

此时，就需要教练充当强力的构架师，梳理背景框架，连接碎片化的执行功能，找出有机联系，搭建从“方向”到“落地”的桥梁。

三、战略会是平权的沟通

除了流程上的不同，参会的人员的构成不同也形成了不同的会议氛围。具体来说，战略会是“内部人的会”，而私董会是“外部人的会”。

这两种会议是不一样的，既然是内部人的会，就肯定有中心权威，有尊卑等级，需要进行专门的设计来达到讨论所需的“平权结构”。相反，如果是外部人的会，天然就存在平权结构。

千万不要小看了“平权结构”的重要性，一个科层式的组织结构里，是很难整合智慧的，因为，那种结构里，除了顶层的老板外，每个人都是零件。“位份”决定了他们能说什么，不能说什么。如果是这样，所有人都顺着老板的话往下说，战略会就起不到任何沟通的作用，不过是浪费时间来呈现平时的沟通状态，根本没有必要开。

我为企业主持战略会时，会特别强调两点：第一，今天最大的权威不是老板而是教练；第二，我们这是战略会，都是为了听真话，大家都是成年人，时间有限，不相互调戏，直接来干货。而这个时候，心灵神会的老板也会站出来表态，支持教练对于道场氛围的定义，毕竟他要发动价格不菲的战略会，还要花费2-3天的时间来参与，本身就证明了他的决心。

而在讨论的过程中，我也会特地压抑老板的表达，有意打压他的权威，例如，我会挑出老板一些可能会存在问题但无伤大雅的观点进行放大，让高管们感觉“教练也在支持我们，你看看，老板也不是神嘛，有些问题还是我们做这些做执行的人看得清楚。”有了这种状态，那么讨论就好进行下去了，高管们都有了表现的欲望。

实际上，这就是一场“秀”，老板要是会玩，那高管们就会进入角色，如果不会玩，高管们就只会打点保险牌。

又如，我会特别压抑老板的表达时间，大多战略会上，老板被我压在席位上，不许干扰现场讨论，而只是负责接管问题、回答质疑、展望方向。事后，我问他们的感受，一位老板说：“穆老师，说实话，你这样的设计最初让我很难受，好多高管的话我都听不惯，想骂他们，但没办法呀，您又不让我说话。

后来，我安静下来，还真听到一些好东西，也听到了他们的心声。我就开始观察每个人，观察他们的思考框架、心态、立场……您还别说，还真发现了一些好观点，一些问题。这一场下来，整个企业的操盘思路就清晰了，收获太大了！”

事实上，很多私董伙伴都曾经把企业内总经理办公室或人力行政部的负责人带到私董会现场，希望他们能够把这种模式带回企业，但就算是程序原版移植，也会水土不服。原因无他，仅仅因为总裁教练变成了内部人，“镇不住场”。

所以，战略会才需要外部的总裁教练进入，一方面是置身事外，相对公允；二是有权威身份，便于引领；三是功力深厚，能平衡现场沟通格局。

但是，也并不是任何外部人打着总裁教练的旗号后就能够“镇得住场”。每个人只有作为总裁教练进入战略会后，才能感觉到那种扑面而来的压力。最初，每个高管都是一幅的怀疑表情，言下之意，“你懂我们这个行业吗？”“短短两三天，你能做什么呀？”“我们都到这个层次了，你还要给我们讲课呀？”这好比高手之间对决，一“搭手”就知道对方有几斤几两。

总裁教练没有“底气”，绝对装不出来，立即就会现行，甚至被骂下台。反之，总裁教练要有“底气”，越是对抗的情绪就越能为我所用，在高管形成认同后，转化为强烈的倾诉欲。通常，成功的总裁教练课下总是被簇拥，高管们恨不得秉烛夜谈，并直言战略会开得太及时了，而看到这里，老板也会会心一笑。