组织建设中，传统的HR三支柱模型已经Out了

【编者按】在传统的金字塔组织中，人力资源三支柱模型的运作被扭曲，空有其表，时代对HR们转型的呼唤可能是个“诅咒”，不只是挑战HR们的能力上限，更是要求企业走向平台型组织。在企业向平台型组织转型的背景下，三支柱模型的运作理念应该走向需求侧拉动、平台化支撑与集成式交付。

HR三支柱模型相信HR们都不陌生，如今已被大量的企业实践，成为了HR维护职业尊严的最后阵地。但现实中，大量企业运用的三支柱模型存在“空有其表”的嫌疑，对于人力资源部门的诟病大量存在，甚至愈演愈烈。

其实，“不打仗”的后台职能部门被诟病本来就是常态，同样的诟病放到财务部也不为过。但是，如果我们拥有了业务视角，我们似乎可以提前思考点什么。

三支柱为何空有其表？

在尤里奇教授三支柱理念的影响下，IBM从20世纪90年代开始进行探索，并在2007年正式提出了三支柱模型（如图）：

图：人力资源团队的三支柱模型

资料来源：IBM

• “专家中心（Center of Expertise, COE）”负责基于公司战略制定人力资源战略，形成人力资源政策导向，并推动组织和人力资源层面的创新；
• “共享服务中心（Shared Service Center, SSC）”对事务性工作技术进行集约处理，将繁琐的人力资源流程变成标准化、自助化、甚至信息化的产品；
• “业务伙伴（Human Resource Business Partner, HRBP）”由总部派出，下沉业务单元，基于专家中心提供的政策导向和方法论，与业务单元的直线经理协同作战，提供本地化的人力资源管理。

在现实中，这样的调整收效甚微，无论是将人力资源职能拆分成三支柱，还是将财务部门拆分成三支柱，遇到的问题几乎是一模一样。

一方面，共享服务中心通过业务流集约，的确实现了对于常规业务的规模处理，提高了效率，降低了成本，上了“天堂”；另一方面，专家中心和业务伙伴则被推到了“炼狱”，大多专家中心的人员依然充当顶层秩序管控者，大多业务伙伴的人员依然充当政策警察，这引发了高管层和业务部门的强烈不满。

所以，时代对HR们转型的呼唤可能是个“诅咒”。

一是，这必然挑战我们能力的上限。因为三支柱模型要求COE上承战略，HR下接业务，天然就对HR们素质提出了极高要求。如果不懂业务，不懂生意（经营），HR们会无所适从。

二是，如果我们不能主动推动组织变革（没有发现我们就应该是变革本身），就必然在出现“在冰面上行走”的失控状态，而老板们的抱怨即将达到“临界值”。因为能力天堑可能只是表面现象，更深层的问题还在组织模式上。

在工业经济时代的金字塔组织中，专家中心更像是一个权力机构，不断出台政策来“定调子”；而业务伙伴就相当于是一个派出的特务机构或政策警察，根本没有兴趣，也无法赢得直线经理的信任。

尽管不满其运作水平，但这种现状始终是老板可以接受的，导致了原本合理的IBM模型在现实中的应用出现了扭曲。

但在互联网时代，企业需要贴近市场才能生存，组织模式必然或多或少走向平台型组织。

此时，老板就真的需要组织足够灵活，而在他们眼中，HR团队（也包括财务团队）把持资源，不懂战略，不接地气，往往就是干扰一线作战的最大阻力，他们自然对HR团队扭曲的运作就会突然产生大量抱怨。

HR团队运作新理念

显然，仅仅是三支柱的形态已经不能确保HR上承战略，下接业务。在企业向平台型组织转型的背景下，三支柱模型的运作理念应该有所变化。

需求侧拉动

以前的金字塔组织里，是专家中心推动业务伙伴。而现在的平台型组织里，业务伙伴发挥除了应有的作用：业务伙伴听得见一线炮火，洞察一线的诉求，在政策框架内为业务部门提供解决方案，充当了“指挥者”的角色；

同时，业务伙伴不仅仅是专家中心信息的回传者，还会带着需求信息回到专家中心，与专家中心组成联合团队一起对政策进行研究，而完成研究后，他们又会带着成果去执行，实现了“端（指业务部门）到端”的交付，专家中心只是“支持者”。

平台化支撑

以前的专家中心更多是作为政策制定者，而以前的共享服务中心更多是作为提升人力资源基础工作效率的存在。他们对于业务伙伴赋能业务的支撑是不足的，若干业务伙伴只能更多依靠自己的能力去解决问题。

在互联网时代，在平台型组织里，人力资源团队应该在本领域内重视平台搭建，专家中心和共享服务中心将各自分工，进行相应的基础资源建设。

具体来说，一是要做好一体化的数据底层，因为数据呈现了业务、人、财等资源的运作状态，是进行人力资源管理的基础，二是要做好资源池，因为有了人才、知识、激励筹码等各类资源的储备，不仅能够确保为业务配置合理人才，还能为他们配置方法论或激活动机。

基于这类“平台化支撑”，业务伙伴们当然能够更有把握地影响业务。

而且，这种模式相当于把资源都放到了“云端”进行共享，每个一线的业务伙伴都仅仅是一个调用资源的本地执行“终端”，不管其个人水平如何，都能确保基础的赋能输出。

集成式交付

从人力资源管理的体系上说，历来存在选、用、育、留、出或五大（六大）模块之说。

在此基础上，人力资源团队的分工形成了明显的“专业墙”，大家各管一摊，互不干扰。老板需要的不是专业，而是能带来结果的解决方案。

在实践中，HR也逐渐认识到，单一的模块（如薪酬、绩效、培训）不仅无法实现整体的人力资源效能提升，甚至在局部也失去了明显作用。而在复杂的经营环境中，企业面临的问题都深入骨髓，需要用多个功能模块来作为答案。

跨越若干的功能模块，组合成解决方案实现交付的工作模式，就是“集成（integrating）”。

“集成”作为一种组织内外的协作模式，早已大名鼎鼎。华为凭借从IBM导入的集成产品研发系统（IPD），集成供应链管理系统（ISC）等武器，成为业界标杆。

而当下，不少企业也开始在后台职能上采用集成方式。例如，IBM将擅长的“集成”理念运用在人才供应链上，让这条供应链涵盖了从人才规划、人员获取、人员成长、人员流动等人才成长全生命周期的职能，其目的是交付一个人才管理的一站式解决方案。

当三支柱的整体运作理念发生了变化，支柱的形态也发生了进化。如何完善与优化，下期请关注我们为您讲解的“新三支柱模型”，了解人力资源领域的最新趋势。

北京大学光华管理学院工商管理博士后

穆胜企业管理咨询事务所创始人