各位HR们醒醒吧，再不做知识管理就晚了

【编者按】前几周，小编推送了穆胜博士的一篇经典文章——《企业抱怨缺乏人才，是最没有技术含量的甩锅》，文章收到了读者朋友们的强烈共鸣。文章认为，人才牛不代表企业牛，除了要向人才要业绩，还应该向他们要知识，HR应该推动企业的知识管理。那么，究竟如何如何做呢？

本期，小编继续推送穆胜博士经典著作《激发潜能：平台型组织的人力资源顶层设计》中的一篇文章，带来HR如何做知识管理的答案。

互联网时代对于人力资源管理的冲击的全方位的。迄今为止，我已经观察到了若干的新趋势，如OD专业的兴起、激励资本化计量、人力资源三支柱变革等。在这些变化的趋势中，人才发展（TD）或学习发展（LD）的转型也是个重头戏。

从培训开发到知识赋能，TD和LD们越来越走向了深度的知识管理，甚至还具备了互联网产品经理的某些属性。

知识管理其实本来就是企业建立核心竞争力的关键，但国内有完整知识管理体系的企业屈指可数。大量的企业还是在依赖能人冲锋陷阵，根本不能将能人的知识沉淀为组织的财富。正是因为这样，我才会认为国内很多过度依赖人才的企业根本就没有核心竞争力。

好的企业在招入“牛人”后，一是要他们“做”，即做事；二是要他们“写”，即进行知识是沉淀；三是要他们“说”，即进行知识的分享。所以，牛人的流失并不会对企业带来致命伤害，因为他们已经将知识留存在组织内，赋能到了更多的个体身上。

一个优秀的HR能够牵头搭建其整个知识管理体系，对于这一过程至关重要。从知识管理的角度看，有五个方面的事情必须要HR牵头完成（如图1）：

图1：知识管理的五大要诀

资料来源：穆胜企业管理咨询事务所

设计知识的整体构架

要做知识管理，首先需要搭建在企业商业模式下的整体知识构架。如果没有对于企业商业模式的深度理解，HR不可能完成这项任务。但如果没有这个架构，知识管理就是杂乱无章的拼聚，企业内部也无法用同一套语言沟通，各个部分之间根本协同不起来。

所以，在本书后面会提到，HR不仅需要“懂生意”，还需要和财务、战略等后台职能部门形成联盟。

某个制造企业为下游提供定制产品，通过项目的形式进行产品设计、生产、交付、服务。在这个案例中，我们通过对过去最佳实践进行梳理，将每个项目的成功因素归结为七个，对应了七种组织能力，如客户管理能力、产品研发与管理能力、供应链开发与管理能力等。

经过反复代入过往的项目案例，我们发现这七项能力能够解释几乎所有的项目经营结果。于是，在经过了大量宣贯后（尤其是影响高层），这个框架就成为了该企业组织知识的整体构架，后续的知识扩容、删减、迭代，都会基于这个构架进行。

例如，对于供应链开发与管理能力来说，该企业内的传统认知是通过本地化供应商（因为涉及异地生产）是主要手段，后来却发现，在长途包装运输环节有大量的降本增效空间，可以将销售回报率（ROS）提高2个百分点。于是，在这个维度上，组织知识就增加了厚度，这个最佳实践就能够被最大程度共享。

不仅是对企业内部，一个有视野的HR应该着力于通过知识管理来推动商业模式的达成。所以，我们的视角应该是开放的全生态视角，而不是封闭的企业视角。

举例来说，如阿里巴巴和房多多都是通过旗下的淘宝大学和房多多大学来培育头部商户，让一小撮冒尖的流量先玩懂平台的游戏规则，先活跃起来。

设计知识的运行机制

大量企业在进行知识管理时有一个误区，就是通过一些专项活动（如案例大赛）来提炼组织知识。这种方式看似风风火火，实则无效。为了使组织知识快速形成、进化，企业应该着力于创造“上传共享”和“搜索使用”知识的动机。

需要说明的是，这两个部分不是孤立的流程，而是让员工在使用知识的同时就完成了上传和反馈。自然，这个程序也不是孤立于业务流程之外的，而是浑然一体的。

可以肯定地说，只要企业是专门搭建了知识管理的流程，其结果一定是形成最后的体外循环，知识管理流程最终会被业务流程抛弃。

以另一个项目型的企业为例，为了确保其项目成功，我为他们导入了一个名为《人力资源准备度评估表》的工具。通过一系列的计算，我们可以将每个项目的人力资源准备度（Readiness）按照百分制来评估。

那么，究竟什么样的准备度合适呢？最初，我们按照以往若干案例的标准来推演，得出80分的准备度是合理的。但随着实践的推荐，我们发现光是满足了80分，但项目局部配置有短板，还是会导致项目失败，于是，我们又增加了约束条件。

再后来，我们发现80分一刀切的方式可能并不科学，按照项目的不同分类，某些项目的配置率实际上需要更高，而另一些则可以稍微低一点。

再往后，我们发现虽然不同项目的配置率要求可能都是80分，但有的项目需要“堆人头”，因为是一个萝卜一个坑，而另一些项目则需要“精英领衔”，因为精英可以一个顶两，这又形成了不同的配置策略……

每个项目的配置情况都在IT系统里，而后，项目的成功和失败也在IT系统里。于是，随着样本的不断增加，这个模型越来越复杂，变量、参数、基线……都在变化。

而在多个项目之后，这套储存于IT系统中的“经验”已经是其他企业难以逾越的“组织知识”。从本质上说，这就是形成了一种类似企业大脑的“商业智能”。

设计知识的交互场景

他认为，组织内的知识是通过几种不同的“场”来传播，这些不同的“场”是知识能否实现有效传递、整合、优化的基础。

企业要形成组织知识，除了需要将知识管理的流程内嵌于业务流程中，还应该制造一些“场”来加速知识的跨界流动。道理很简单，内嵌于业务流程中的知识管理在本质上依然是“有边界”的知识，这样可以形成专业上的纵深，却难以形成跨界的碰撞。

但事实上，知识跨界形成的流动，不仅是推动平台型组织建设的关键，也是企业最好的创新来源。直观点说，一旦知识出现了跨界流动，员工之间的跨界合作实际上也就形成了，创新会快速涌现，企业会产生组织知识的爆炸式增长。

正是因为上述原因，进入互联网时代以来，企业剧场、私董会、管理工作坊等形式的培训如此活跃。其实，对于知识的跨界交流，企业一直有强烈的需求。过去，群策群力（work up）和行动学习（action learning）等形式的培训，也是在推动知识的跨界交流。

设计知识的激励机制

虽然，我们可以通过设计让知识管理的流程内嵌于业务流程中，也可以制造“场”来加速知识的交互，但对于知识的“上传共享”和“搜索使用”，我们依然可以设计专有的激励机制。

换句话说，由于知识管理是如此重要（有可预期收入的），我们希望所有通过知识管理来推进业务的行为都得到专有的激励。

从另一个角度来说，即使在两个企业的合作中，“技术溢出”也绝对是抑制合作的主要因素。换句话说，员工天然就不愿意奉献自己的知识，因为这样做对于他们有成本、没好处。所以，企业应该为员工确立知识的“产权”，让他们在贡献知识的同时能够有所收益。

在以前，企业想到的“土办法”是用员工的名字来命名某项技术，这种方式用荣誉感作为对价实现了一定的激励，但显然，这还远远不够。现在，基于IT技术，企业可以有更多的选择。

举例来说，在Facebook，其内部有一套工作流的软件，专门记录所有工程师对于产品和技术的讨论，以及写出的代码。没有进入这个软件的上述动作，则不被认为是有效工作。

这个工作流软件实际上变成了企业的知识库，每一个工程师所写的每一行代码都在这里面，任何人都随时可以去查看若干年前这个产品的构建逻辑，更可以随时借用别人的成果。

由此一来，Facebook内工程师的能力和贡献一目了然，你最终在这个巨大的知识库里面贡献了多少行代码，你的代码被多少人重复使用……你对整个组织的贡献就一清二楚。

设计知识的头部产品

当HR们搭建了组织知识的整体构架，通过流程内嵌和场景营造促进了知识的流动，再为知识共享设计了激励，按理说，这个犹如维基百科一样的平台应该可以“自运转”了。

但这还不够，所有平台的活跃都是从头部产品（供给）开始的，有产品叫响了，才会有更多的人进入，开始使用更多的其他产品。从这个角度说，HR们应该用产品经理的视角打造出“头部知识产品”，让员工眼前一亮。

这对于HR们又提出了挑战，如果在专业上必然不如业务部门专业，又该如何打造“头部产品”呢？本书后面会提到，互联网时代的HR需要具备的意向素质就是“教练技术”。

依赖这项技术，HR可以深入业务，与业务专家进行深度合作，用专业工具萃取出“组织知识”。所以，从这个角度来说，HR充当了“组织学习催化者”，是否能够快速进入业务、发现关键、萃取知识，是考验我们价值的关键标准。

举例来说，腾讯应该在这个方面是标杆。一是HR抓取最佳实践的效率非常高，QQ邮箱、微信等标杆产品的开发方法和过程，会经过HR和业务团队的梳理，在第一时间成为可共享的组织知识；

二是依赖Q-Learning的在线学习平台，这些知识可以最大程度被共享，被其他项目团队借用，而基于这个平台，员工用户的在线数据反馈（如观看量、评论等）也成为了他们迭代产品的素材。

可以说，腾讯学院已经不止是一个培训机构，还是一个线上学习平台的运营者，而他们运营这个学习平台的主要方式之一就是打造“头部知识产品”。

严格意义上说，无论企业是否选择走向平台型组织，HR们都有足够的理由去推动知识管理。只不过，在打造平台型组织的过程中，知识管理能够发挥更大的作用，对于企业来说是一项更划算的投资，同时也更能够让HR们输出价值。

而当一个企业拥有了足够的组织知识，他们没有理由不去打造平台型组织，不去迎接指数级的增长。

本文节选自穆胜博士著作《激发潜能：平台型组织的人力资源顶层设计》，原著聚焦平台型组织落地操作，值得细细品读。想获取更多详细内容，请扫描下方二维码进行购买！

穆胜

北京大学光华管理学院工商管理博士后

穆胜企业管理咨询事务所创始人