建筑咨询服务业如何用单元合伙突破发展瓶颈，规避企业隐形风险？

作者 |伯格联合咨询师周巍

来源丨伯格联合咨询团队

广东一家建筑咨询公司（以下简称TH公司）成立于1994年，具备房建、市政、公路、水利水电、机电安装、人防等相关行业主导资质。以“社会满意、企业发展、员工进步”的经营理念，成功打造了“TH公司”企业品牌，企业综合实力跻身国内行业第一梯队。

截至2017年元月，TH建设咨询有限公司在湖北、广东、福建、贵州、安徽、四川、河南、青海等省市设立了17家分公司。连续十四年荣获“守合同重信用”企业、国家AAA级信誉企业、国家及多个省市“先进监理企业”，湖北省建设监理协会、广东省建设监理协会常务理事单位，武汉建设监理协会监事单位，也是武汉市政府主管部门第一批获准入汉的外籍甲级监理企业。

改革之前，企业经营所遭遇的发展瓶颈和管理痛点：

▲TH公司单元合伙改革前的组织架构▲

• 第一、公司内部的管理成本比较高，大约占了公司人力成本的1/3。

TH公司所处的行业属于技术密集型行业，专业化人才是公司最重要的资产。一般来讲，公司对项目负责人的甄选标准，首先必须是本科，其次必须要有工程师职称，第三还必须要有注册监理工程师资质。注册监理工程师是最高级别的执证，这也是所在的行业要求，所以针对这些专业技术人才进行管理，难度颇大，因为他们自己在专业技术方面很牛。这也导致在管理和被管理的问题上矛盾比较突出。

• 第二、员工离职率高。

随着行业的快速发展和不断竞争，同类性质的公司如雨后春笋般的快速成立起来，员工能选择的机会也就多了不少，这样对自身企业的认同感逐渐降低。整个行业基本上都是这样的现状，离职率将近30%，是比较可怕的。例如TH公司的武汉分公司300多人，每年基本上换掉1/3。

• 第三、项目核算困难。

TH公司所承接的项目交付周期特别长。短的可能有3个月，长的3-5年，甚至10年。回款制度也跟其他行业不一样，公司拿到的项目，现场干了多少活，完成了多少产值，才能拿钱。有可能第一年做10%，第二年可能做20%，如果是1000万元的合同，第一年就拿100万元，第二年再拿100万元。如果中间做的更少，就按比例拿，不可能多拿，所以如果项目要做5-6年，就会使核算变得非常困难。

• 第四、粗放式管理，奖金分配难。

因为项目交付周期比较长，核算比较困难，基本上到年底，公司财务来算总账，通过核算公司总共收了多少钱，总共支出多少成本，就知道公司今年能赚多少钱。但在这个过程中缺少一个控制，公司利润核算出来了，该怎么进行分配？公司承接了不少项目，哪个项目做得好？哪些项目做的不好？哪些项目赚钱？哪些项目不赚钱？没有概念，只有定性的分析，没有定量的东西。所以在年底进行奖金分配的时候，总是要开几天的会，都没一个标准，下面的人也不觉得公平。

• 公司平台角色转型，内部管理成本降低

TH公司在引入单元合伙模式的改革后，按照PU—BU—SU组织架构模式将过去的雇佣制度下的科层制组织转型成了扁平化的组织模式。公司总部平台PU设置有经营管理团队等部门36人。将房建、市政、公路、水利水电、机电安装等业务划分为BU单元组织，每个BU单元组织下设若干个销售SU、技术服务SU。

平台PU专门为经营组织BU、经营单元SU赋能，提供职能服务，不再是像过去扮演管人、管事的角色，以前下面的人员要让他们办个事盖个章，有时候不给好脸色。但是经过单元合伙模式的改革后，在确保公司管理标准不变的情况下，总部的管理人员由36个人变成了27人，合并缩减了9个人，内部管理成本降低。

▲TH公司单元合伙改革后的组织架构▲

• 单元合伙释放组织活力， 经营单元增效降本、成绩赫然

TH公司在引入单元合伙模式的改革后，保证划分的单元组织BU、SU有充足的独立自主经营权、要对自身的单元组织自负盈亏。对于所承接的项目，可以让BU、SU的合伙人来决定怎么办。比如对有些承接的项目，可以根据项目的实际现状，在保证现场质量安全的情况下，对单元组织的构成人员进行压缩。

例如有些项目为了增加利润，减少成本开支，就从7个人压缩到6个人，结果项目的利润马上就从23.8%变成了33.6%，将近提升了10%。在成本优化的时候，就把不必要支付的成本压缩掉了。对于类似的项目，全公司在发展最高峰的时候将近承接270个，每个项目都优化一人，那么节省的成本、增长的利润就非常惊人了。

• 单元合伙的分红模式解决奖金公正分配难题

导入单元合伙模式后，利用单元合伙的分红模式，将奖金分配比例问题确定清楚。每个事业部BU是利润中心，独立经营、自负盈亏。每个事业部BU作为经营单元，都是独立核算收入、费用和利润。

如果事业部BU单元如有利润，在实际的利润达到设定的利润基数和经营目标时，就可以按照一定的分配规定和分配比例进行分红。

除上述所讲到的几点之外，单元合伙改革给TH公司带来的好处，最不可忽视的一点是思维模式的不断转变。

单元合伙模式的改革帮助公司在岗员工由管理思维向经营思维顺利转变。这一点非常重要，因为对工程咨询行业来说，管理是有标准的，对每个项目的控制，包括质量安全、进度、成本费用、沟通协调等，但是过往对这些环节是没有管理的。所以出现过什么情况呢？就是一个工程部长，在一个项目中派了18个人，干了三年。

在初期，项目看似成果很好，甲方每次表扬获奖，但是最后算账亏了，这样是不能做长久的。单元合伙模式改革前，公司上下就是一个管理思维，认为把这个项目完成管好，把人员配备非常齐就可以了。但是在单元合伙模式不断落地和深化实施中，改变了思想，以经营化思维分别从监理费收取、人员劳动生产力、利润率、全要素管理4个指标进行经营化指标管理。

激活组织活力。TH公司在以前的管理方式就是“要员工被动去做”，然后公司定目标，定要求，定标准，定岗位职责来对员工进行考核。因此公司考核什么员工就做什么，公司不考核的员工就不做。所以导致TH公司考核内容是越加越多，成本越来越虚高不下。记得TH公司在单元合伙模式改革之前，每次对内部进行考核，5张表密密麻麻，一两百项内容，结果考核效果也不理想。导入了单元合伙模式以后，将主要经营权交给员工自己，员工的想法就逐渐从“要我做”变成了“我要做”。