作者 |伯格联合咨询师周巍

来源丨伯格联合咨询团队

JL加油站，通过单元合伙模式改制试点运行，使员工工作积极性不断提升，油站经营质量不断提高，经营业绩持续向好。

单元合伙模式改制后的成果显著

单元合伙经营模式倡导“人人都是经营者”，培育具备经营者意识的人才，充分调动员工积极性，让员工创造性参与经营，让员工思想意识从“要我干”变成“我要干”，从而实现全员参与的赋权经营模式。

• PU—BU—SU型组织的特点:

△组织结构的调整带来经营能力的释放△

• 公司总部平台PU角色的转变。

将各个加油站划分为经营单元BU，BU内设SU经营小组。公司平台PU向各个BU、SU提供赋能支持。主要是提供资金支持、设备供应、人员管理、培训指导与技术服务、以及资源的统一链接和分配、对加油站BU的服务监督工作。

• 加油站BU作为业务经营单元，对外开展经营活动。

BU设置有BU合伙人2名，分别为加油站经理和副经理，及1名商务负责人、1名技术负责人和1名安全管理负责人。每个加油站BU作为经营单元，都是独立核算收入、费用和利润。如果加油站BU单元如有利润，加油站BU合伙人可以参与利润分配。举例：假设加油站BU的三年利润基数分别为30万元、30万元、60万元。

当N大于等于M(且实际利润大于利润基数)时,BU合伙人可以获得经营分红=(X-利润基数)*分红比例。经营分红60%归合伙人、经营分红40%归其他人员。

每个SU是独立的经营班组，共有3人组成，由其中1名人员担任SU负责人，即SU合伙人。站里通过民主化会议，实施SU班组管理，现场三台加油机由三个班组的三名人员进行轮流看守，每天下班后登记加油量，每月根据每个现场员工的加油量核定业绩工资，例如6月现场员工加油量最高和最低相差12.5吨，工资上差别300元，这样员工的工作积极性有了显著提升。每个SU不仅面对上门客户进行服务，还可以自己开发客户，进行油品销售。

在不牵动公司整体价格体系的情况下，分公司下放油品及非油品一定幅度内的自行促销权。JL加油站SU通过申请柴油阶梯优惠，成功开发旅游班线等多家车队，二季度柴油销量同比增加27.5%。还与一墙与之隔的途虎汽服养车工厂店开展了共享合作，目前每月赠送+换购的洗车券达1000张，形成了客户加油+洗车+购物的一站式服务，通过15号、25号会员活动、增设自助区辅助人员，有效提高了持卡客户的黏性，目前汽油的卡消比维持在40%左右。

在非油销售方面，站里将月度非油奖励进行切分，实施单品和组合商品销售奖励，把更多的奖励用在激励上，目前已经实施的单品和组合商品合计10余种，仅玻璃水一项环比上月增加500瓶。

单元合伙模式改制好处多

单元合伙模式的改制将不能直接产生利润的属于后勤服务部门的采购，行政，人事，财务，信息统一划分到公司总部平台PU，之前它们属于成本中心，和其他部门属于交付的过程，所以常常会出现扯皮推诿，效率低下等等问题。

但是单元合伙经营就是通过内部组织结构优化，把各部门之间的交付转变为赋能，传递市场压力，通过内部赋能，帮助各个BU、SU不断提高经营能力，完成经营目标，然后以经营收入为基础，按照一定比例收取管理费。这样，PU平台上的后勤服务部门自然要提供更好的服务。只有后勤部门服务好经营单元，经营单元服务好客户，这样利润收入才会高。

单元合伙模式的改制帮助JL加油站更加注重内部成本管理和经营利润。之前规定加油站办公室的空调温度 26℃。但每次来到加油站办公室，总感觉凉飕飕的，结果发现温度经常是23℃，如果将温度调整到26℃，每年可以节省不少钱。

由于BU经营任务指标要完成、客户开发要上门，所以站经理一个人要扮演好几种角色，于是在加油站成立了各个SU班组，并设立SU负责人（班组长），通过持续不断的业务培训，提升SU负责人的业务水平，赋予一定的管理权。

这样，各个SU班组就管理的井然有序，也比较容易掌握日常工作进度，即便不具备很高学历的大姐也可以把自己的班组管理得井然有序。班组长有了管理权，作为经营者的责任感，就会想方设法提升班组的业绩，努力培养出可以与站经理共同分担经营责任的人才。