中国房地产业已经是毫无争议的全球第一，但这个第一有三个问题：其一，非常依赖于过去十几年中国经济高速发展的时代大势；其二，财富更多聚集在住宅地产领域；其三，整体的投机炒作氛围过高。

所以政府才提出房住不炒的定位。我们可以确定，房住不炒之后的时代，中国的房地产业肯定要有大变化，这已经是行业共识了。而在所有变化中，有一个大趋势非常值得关注的，那就是：

从偏重住宅地产，向各类商业地产进行多元化发展；从开发、销售的粗放模式，向持有、运营的精细化模式发展。

正因如此，笔者之前写了很多房托基金（REITs）文章，也介绍了REITs里，长租公寓的龙头EQR成功案例，今天，咱们就聊聊购物商场类龙头——西蒙地产的成功故事。

西蒙地产，王健林点名要超越的对象，中国商业地产的龙头是万达，美国商业地产的龙头就是西蒙。西蒙既是商业地产的第一，也是整个REITs行业的第一。自1960年诞生以来，一直引领着美国乃至全球零售业的发展，旗下经营着你听过的所有大型购物中心，什么奥特莱斯、摩尔购物中心等。

那么，西蒙这位商业地产之王到底是如何炼成的呢？它有哪些成功经验值得国内同行学习呢？接下来，咱们就从西蒙的创业与发家说起：

西蒙地产发家简史

西蒙地产的发家史可以分成三个阶段，1960-1993是第一阶段，这个时期以专注自身物业的经营为主；1993-2000是第二阶段，这个时期以融资并购，规模扩张为主；2000年之后是第三阶段，以品牌化运营为主，规模扩展为辅。

西蒙的神奇之处就是，每个阶段，都踩在了时代的节拍上，跟紧时代，引领时代！

一 老西蒙的创业故事

西蒙地产的创始人叫梅尔·西蒙（Melvin Simon），我们可以叫他老西蒙，因为待会还会出现一个更厉害的小西蒙。老西蒙是做租赁代理人工作的，1959年的时候，感受到了时代的召唤，认为美国未来的地产开发业将大有可为，于是毅然决然的辞去工作，投身创业的大潮中。

他搞了一个小型的房地产开发企业，1960年改名为Melvin Simon & Associates，简称MSA。MSA创立于印第安纳州，创业之后的第一个项目就是开发一个小型的露天购物广场，一经推出就大受欢迎，后来连续开发了4个类似的项目。

短短时间内，MSA就赚到了第一桶金，也打出了自家的口碑。很多零售商都慕名而来，跟他合作，租他家的商场。

头炮打响后，老西蒙已经不满足小小的印第安纳州了，他想走出去。走出去的第一步，需要一个实力强劲的合伙人。

这个合伙人叫克雷格（Kresge），最早是做角钱商店起家的，所谓角钱商店，就是来买东西的客户，都是用几角钱的硬币，就能够买到亚麻布，衣物，学校用品和玩具等日常用品。可见当时美国的物价之低。

后来因为一战和二战的影响，美国通货膨胀、物价上涨，克雷格不得不涨价，从角钱涨到了几美元。

到1938年的时候，克雷格已经成为美国三大杂货连锁店之一。为了保持竞争力，克雷格一直坚持创新，所以在1962年的时候，克雷格在密歇根州开设了第一家Kmart（凯马特）折扣店。

这可是个划时代的壮举！Kmart是现代超市型零售企业的鼻祖，它一手创立了现代综合性零售业的行业标准；凯马特之于零售业，正如福特之于汽车业。

当然，现在Kmart已经不行了。但是在1962年创立到之后的几十年时间，它可都是整个零售业的北斗泰山般的存在，而老西蒙走出印第安纳州的第一步，就是和克雷格合作，在美国中部为克雷格建设4个凯马特百货商店。

由此可见老西蒙的眼光之狠辣，把握时代趋势之精准。

那之后，MSA进入了发展快车道。1964年在Fort Collins（柯林斯堡）成功建成第一个室内购物中心，并与Montgomery（蒙哥马利购物中心）等知名零售商建立长期的战略合作关系；到1967年，MSA可租赁面积超300万平方英尺，且每年新增面积保持在100万平方英尺左右。

从80年到90年，MSA以每年3家室内购物广场的速度平稳扩张，一步步壮大。并在这个过程中，一直走在整个零售行业和商业地产业的前沿，为后来的规模扩展奠定了基础。

点评：

我们分析整个60年到90年这三十年间，MSA的发展历程，可以发现其成功主要有两大因素：

第一：时代的馈赠

进入60年代后，美国的经济开始高速发展。GDP增长率进入一个稳定且持续的高增长阶段；同时，伴随着城镇化率和居民可支配收入的不断增加。可以说，美国正是在那个时期，开启高消费的时代的，而零售业的发展，也正是为了满足不断发展的消费需求。

美国人均国内生产总值：

从上图可看出，美国的人均国内生产总值，1930到1940年是一个低位平稳发展的阶段；而1940年开始缓慢上升，1965年左右开始加速上升。

美国私人消费支出：

从上图可见，美国的私人消费支出，也是在65年到70年开始加速的。之后就一直高速增长。

MSA正是因为赶上了零售业发展的浪潮时代，并且在这个时代中，以勇敢且高明的战略，以稳扎稳打的经营，奠定了自己的江湖地位。

第二：战略与经营的高明

经济的发展带动了零售业的发展，这个发展不仅仅是规模上的发展，更多的是业态和模式上的发展。就像前面讲过的克雷格一样，一开始是角钱小商店，后来是几美元的小商店，再发展到后来变成了小商店的连锁。

这个时期，是小商店到小商店连锁的时代。而进入60年代后，变成了大型超市和大型超市连锁的时代。

MSA正是在大型连锁超市高速发展的起步期，就进入市场，开发各种大型购物中心的。而当在大型购物中心占据优势地位后，MSA并没有满足于一时的成就，而是积极开拓创新，探索零售地产的各种新模式。

例如，80年代开始，MSA提出"综合性商业地产"的概念，即商业广场不应该局限于购物中心这种单一的物业类型，而是应该把写字楼、酒店等物业类型和购物中心结合起来，形成综合性的购物-生活一体化，打造一站式体验。

不仅如此，为了更好的满足消费者的需求，MAS还创新的在购物中心增加了电影院、餐饮等休闲娱乐场所。

可以说，在90年代并购扩张之前，MSA做对了应该做对的所有事。它紧跟时代趋势，和各大零售企业合作在全国进行扩张，并创新性的发展各种零售地产的类型。正是有着这30年的雄厚积累，才有后来近10年的高速扩张。

二 小西蒙的并购之路

在老西蒙的带领下，MSA实现了从0到1，用30年的时间奠定了后来的雄厚基础。但是从全国范围来讲，还有很多家和MSA一样实力雄厚的商业地产公司，有些甚至比MSA还强大的多。而进入90年代后，整个行业的命运转折期来到了。

90年代对每个商业地产公司来说，甚至对每个地产公司来说，都是大浪淘沙的命运转折期。在这个浪潮之下，战略和经营高明的选手，可以乘风破浪、脱颖而出，一举奠定行业霸主的地位。而战略和经营一般的选手，就只能屈居人后，并且在未来的几十年里，除非前面的龙头犯错，否则就只能一直跟在后面。

我们可以把这个时期，当成是从诸侯争霸走向天下一统的时期。

这个时期，需要一个战略眼光和经营手腕兼具的高手，来领导整个公司的走向，才能在激烈的竞争中，在快速发展的大潮中，走对每一步，步步争锋，最终赢得胜出。而幸运的是，老西蒙的长子小西蒙，正是这样一位传奇的地产大亨。

小西蒙全称大卫·西蒙，他在1990年接班，1993年带领公司上市，并正式改名为西蒙地产集团。上市当年，创下了8.9亿的当年最高IPO纪录。也是在这一年，公司从一家传统的商业地产公司，转型为一家REITs公司。

看过笔者《美国REITs历史》的朋友应该记得，1993年开始，美国第一家REITs（金克地产）进行了IPO，一举拉开了REITs行业IPO的大浪潮，这股浪潮基本上持续到90年代末，借着这股浪潮，全美REITs行业迎来了1960年以来最大的一波成长期，可以说，没有90年代IPO浪潮下的成长，就没有现在3万亿美元的REITs大产业。

之所以90年代的IPO浪潮对整个行业的意义这么重要，说白了，还是资本对企业经营的重要性。90年代对大多数地产企业、REITs企业来说，都是战略转型、借助资本的力量进行大规模融资并购的关键时期。

这个时期，很多REITs企业上市融资，得到了长足的发展；而很多传统的地产企业，也转型为REITs，进行上市，他们转型的最大目的之一，就是想借助REITs的这一波融资红利。

例如上一篇讲到的，美国最大公寓类REITs企业EQR，他在93年之前就是传统的公寓类地产公司，也是在93年转型REITs上市后，借助资本的力量，大量的收购公寓物业，一举成为全美拥有自持物业最多的公寓企业，奠定了后来的行业霸主地位。可以说，没有90年代的大量收购，也就没有2000年开始的战略转型、精细化运营。

这个道理对西蒙地产也是一样的。西蒙地产在小西蒙的带领下，在90年代快速进行战略调整。从之前的自己开发物业，一步一步的稳步经营，转型为融资并购，通过买进竞争对手的物业，来快速攻城略地，快速抢占市场，形成规模优势，来奠定行业领先地位。

在这个时期，西蒙地产有几次关键性的并购，意义非常重大：

第一个是1996年收购DeBartolo Realty。DeBartolo是当时最大的购物中心企业之一，大概拥有近50个购物中心，尤其是在佛罗里达州，拥有着非常强大的地位；西蒙集团在收购了DeBartolo后，旗下商业中心数量一举达到186处，占据美国7%的份额，成为北美最大的上市零售地产商。

第二个是1997年收购The Retail Property trust。这是马萨诸塞州的一个私人房地产信托公司，专注商业地产领域；西蒙在收购了这家信托后，旗下又增加了10个购物中心和一个社区广场。加上其它小型并购，公司物业数量达到202处。

第三个是1998年收购Corporate Property Investors（CPI）。西蒙集团用59亿美元把CPI纳入旗下，通过收购CPI，西蒙集团又增加了23个区域购物中心、2座写字楼、1个社区中心。公司物业总量达到243处。

这三次并购对于西蒙集团来说，是具有里程碑意义的，正是这三次至关重要的并购，才让西蒙集团成为遥遥领先的行业龙头。西蒙集团拥有的商业地产数量，比排名第二到第五这四家的总和还要多。

当然，除了这三大并购外，整个90年代还有很多其它的并购案，但是和这三大并购比起来，影响力就要小的多了。

可以说，整个90年代西蒙的战略主线就是不停的融资并购，这个时期集团的成长，基本上都来自并购。1993年，西蒙旗下物业数量大概是110家，到了2000年，已经达到了251家；公司营收也从5亿美元增长到20亿美元。净利润从2000万增长到2亿多美元。

除了通过并购，直接把竞争对手收归旗下外，西蒙集团也会通过和其它商业地产公司合作的方式，来开发新的物业，扩大规模。西蒙深刻诠释了：能收服的就是收服，收服不了的就合作，这样一个经典的战略思想。

到了2000年，整个融资扩张的浪潮渐渐平息，行业领头企业大都率先发现了趋势的变化，开始调整战略，从外部扩张转向内部深化运营，西蒙集团也在这个时期进行了战略调整。

三 内外兼修的21世纪

如果说60年到90年，西蒙的战略主线是通过自己开发物业、经营物业来稳步推进；那90年到2000年，就是以并购的方式，来跑马圈地，迅速的抢占市场份额，获取规模优势。

因为这个时期大家都在圈地，如果西蒙不这么做，还守着之前自己慢慢耕耘的路子，就会被时代抛弃，被竞争对手超越，最终的结果，要么是甘愿做个小而美的商业地产公司，要么就是被别的企业收购。

而到了2000年后，情况又有不同，品质化经营、品牌打造、通过提高运营和管理水平来提高产品和服务水平，进而提高业绩水平，成了时代潮流。西蒙也及时的进行了战略调整。从90年代的融资并购，转变为内外兼具、全面提升的综合型战略。

所谓内外兼具、全面提升。就是在继续维持稳健高明的并购扩张的同时，一方面大力开展品牌建设，一方面优化物业配置、提高产品和服务水平。

1 品牌建设

作为一个商业地产开发商，它在消费者心中的存在感是非常低的。大多数消费者去超市购物，是冲着那些商品品牌和超市品牌去的，例如快销服装品牌Zara，例如连锁超市品牌家乐福等。但是谁会关注超市背后的开发商呢？

但是西蒙集团不甘于做一个幕后的大房东，它想在承租的零售商和购物的消费者之间，建立强大的品牌影响力，获取客户和用户的忠诚度。

所以在1996年的时候，西蒙就已经提前布局。创立了两个部门：一个是面向零售商的商业网络部（SBV），一个是面向消费者的品牌事业部（SBN）。通过SBV，西蒙搭建起和零售商家之间的快捷沟通桥梁，这有利于招租和续租；通过SBN，西蒙获得了向终端消费者发声的渠道，这有利于在消费者心中建起好口碑。

这在当时是非常大的创新，也曾经受到很多争议。很多同行和媒体认为，一个商业地产公司根本没必要搞品牌宣传。但是西蒙不为所动，坚持自己的道路。

等进入21世纪后，西蒙地产进行了战略调整，彻底把品牌建设当成了集团最重要的战略任务。通过面向零售商的品牌建设工作，西蒙的招租业绩得到极大提升；而面向消费者的品牌建设，使消费者一看到西蒙建设的标志，就认定这是一家高品质的购物场所，从而增加了西蒙旗下购物中心的人流量。

由此可见，西蒙的品牌建设工作，不是赔钱赚吆喝，而是实实在在的在赚钱。

2 优化运营

运营的优化工作主要体现在三个方面：第一是物业的调整和翻新；第二是面向零售商的服务的优化和提高，第三是面向消费者的服务的优化和提高。

以物业优化来说。

虽然西蒙拥有大量的核心区域的核心物业，但是这些物业存在两个问题，一个是物业形态显得单一；另一个是很多物业都是60-80年代收购的，都已经是老物业了。

我们之前说过，在60-90年，西蒙是引领零售物业的潮流的，但是这一优势在1990-2000年的时候，慢慢失去了，例如奥特莱斯（outlets）和摩尔购物中心（mills）这两种形态，在21世纪已经是零售业的主流，但是西蒙却没有跟上，2003年的时候，西蒙旗下还没有这两种物业。

因此，西蒙通过收购和合作开发的方式，进行大规模的outlets和mills 布局：2004年，西蒙收购Chelsea Premium Outlets，2010年西蒙收购Prime Retail，通过这两次收购，西蒙完成了奥特莱斯的布局；

而2007年到2012年的两次收购，西蒙又完全控股了Fallopian（第一次79亿美元，第二次15亿美元），完成了Mills的布局。

而老物业的翻新，则是一个持续进行的工作。西蒙根据物业的实际情况，有些是翻新一下，旧楼改新楼；有些则根据市场和需求的变化，直接改变了物业的风格和定位，使该物业的功能更加符合当下的潮流。这对招租来说，是非常有意义的。

再说下面向消费者。

西蒙不是停留在口头上的品牌宣传，而是实实切切的为了提高用户的购物体验，而进行不断的优化和创新。秉承着"客户的体验重于一切"的策略，西蒙不停的对企业物业进行基础设施的改造和消费环境的提升。

例如：

增加了豪华舒适的软座椅、充电站、儿童玩耍区、家庭休息室；全天24小时的Wifi、代客泊车等；高端且种类多样的餐饮区等；以及方便消费者购物的各种智能设备等。

总之，所有现代购物中心里，能想到的设施和服务，西蒙都会做到最好，并呈现在消费者面前。

3 并购扩张

当然，并购扩张是不会停止的。因为对于商业地产，特别是零售购物类地产来说，不停的并购和扩张，是保持公司增长的重要战略手段之一。

进入21世纪后，西蒙集团一边继续在美国本土进行并购，一边把触角伸到美国之外，进行全球化的并购和投资。

例如，西蒙在2012年以20亿美元的价格，收购了欧洲上市公司Klépierre29%的股份。Klépierre是一家在巴黎上市的房地产公司，物业遍布欧洲16个国家，拥有260个购物中心，总价值超过210亿美元。

例如，通过之前收购的Chelsea Premium Outlets，西蒙得以进入日本市场，并以此为跳板，进一步进入整个亚洲市场。（Chelsea Premium Outlets在日本奥特莱斯界非常有名）

目标，西蒙已经形成了欧洲为主，亚洲为辅的全球化格局。除了直接收购外，西蒙也多以合资的方式进行全部布局。

其实到了21世纪，特别是近些年，西蒙的对外并购和合资，除了规模扩张这一诉求外，更多是为了优化资产配置。通过不断的扩张和调整，来优化旗下物业的资产，降低单一类型、单一地区物业的经营风险，以保障集团整体经营的稳健和财务的稳健。

西蒙的收购之路还在继续，就在今年2月份，西蒙顶着疫情的压力，以36亿美元的价格，收购了竞争对手塔博曼地产。收购消息传出后，西蒙和塔博曼的股价都得到了上涨。

PS：

塔博曼也是美国的商业地产巨头，当然了，肯定是不如西蒙了。不过塔博曼成立比西蒙还早，早在1950年就成立了，另外，塔博曼对西蒙来说有个非常重要的战略意义。西蒙之前曾经进入过中国，但是后来又退出了，而塔博曼则在中国有很多业务，所西蒙这次收购塔博曼后，不仅能进一步稳定其老大地位，还有助于其借助塔博曼再次进入中国市场。

而之所以西蒙能够在实体行业经营不好的情况下，还能进行这样大笔的逆势收购，就是得益于其强大的物业经营收入能力和融资能力。

以上，就是西蒙地产的发家史，以及每个阶段的战略情况。通过西蒙的历史我们可以发现，凡是优秀的企业，必然有着高明的战略眼光和高超的经营能力，能够在时代转折点到来之时，及时作出战略调整，把握先机，并以强大的执行力，把战略落地。

下一篇，咱们具体讲讲西蒙现在的业绩情况，以及旗下物业的类型情况，当然更重要的，是对中国商业地产的具体启示意义。敬请期待。