又一次以失败而告终的财务预算管理，是不是让你很头疼？

孟斌是一家公司老总，这两年他的公司人员增加了，销售量也增加了，可是效益却上不去，这让他很是烦恼。

年初，他找到了公司财务总监，说出了公司当时的状况，并向财务总监提出了“以财务管理为中心，以预算管理为核心，全面提升经营管理能力”的指导方针，并制定集团公司财务总监全面负责此事，充分授权开展预算管理工作。

期间，财务部门考虑到公司是刚开始推行预算管理，大家都没有经验，为了起草预算管理制度，查阅了大量的书籍和资料，还参加了培训，为各个部门和子公司，设计了表单模板和编制大纲，甚至怎样填表都给出了指导。

可是到了上报的时候，不是不交，就是交了一份到处是错的报表，敷衍了事。

今天的总结会上，各个部门各抒己见，各执一词，都是对财务部门的不满。

首先是销售部门说：公司让我们以销售预算为起点做预算，真的是不好做，大家应该都清楚销售市场极不稳定，每个季节都不一样，真的是计划赶不上变化，怎么可能提前制定准确预算呢？

生产部门认为，销售预算是难做，可是没有你们销售的计划，我们怎么安排生产？

人力资源部说：我们才难呢，按照预算执行结果考核，员工的工资都扣光了，只能请示老板，弄得有制度也无法执行。

为什么会有这样的结果？

我国有一位财税专家钱力，他是“财师汇”发起人之一，曾经担任浙江大学总裁班、中南财大总裁班客座老师，他和浙江省企业培训师协会常务副秘书长胡能武合著了《企业盈利关键点》这本书，书中详细解释了这一主要现象。

书中提到，很多企业实施全面预算管理多年了，没有产生效果，因为他们的预算管理根本没有走出财务大门，就是财务部门无聊的数字游戏。

01为什么企业预算管理走不出财务大门，沦为数字游戏

现实生活中，理想与现实是有一定的距离的。

孟总想要提高公司效益，投入大量的资金和人力，推行了预算管理，可是最后的结果是让这次预算管理，变成了财务部门的数字游戏，这让孟总很头疼。

为什么会让预算管理变成了财务部门的数字游戏，书中给出了三个答案。

1 不识预算管理的真正面目

预算管理其实是一种保障机制，也可以说是一种逼迫机制，它是为了给组织目标保驾护航的。

在实施预算管理的时候，我们需要搞清楚目标、计划、预算的关系是很重要的。

预算管理，其实就是在计划管理的基础上，往前走了一步，他不但要有行动方案，还要考虑如何合理的花钱。

孟总的公司提出的预算管理方案，是授权给财务部门全面负责的，为了能让各个部门做好预算，财务部门甚至设计好了预算编制表单模板和编制大纲。

可是下属子公司和各个部门，交上来的报表，还是不认真，不仔细，敷衍了事，还有的部门，直接用各种理由推脱，不交报表，甚至连财务部的电话都不接，李总监更是觉得自己出力不讨好，非常憋屈。

而其他部门，普遍认为孟总的这个预算管理，是财务部门的事情，就是一张表单和几个数字的游戏。

由此可见，公司各个部门根本就不了解预算管理，他们不明白，预算管理就是为了通过资源配置，而迫使大家想方设法，找出合理有效的行动方案，来实现预算目标。

比如，孟总的这次预算，各个子公司和各个部门，应该按照下发的表单，把总公司的目标和配置的资源，重新进行分解，然后支配，让下属部门想办法去完成目标，而不是拿去年的数据进行数字编造游戏。

2 预算编制和执行两张皮

由于各个部门对预算管理的不了解，财务部门成了矛盾的焦点和攻击对象，在他们看来，是财务部门在干预他们的业务，在给他们卡脖子。

所以对下发的表单，不认真填写，导致执行落不到实处，形成了你说你的，而我做我的，什么预算执行分析之类的，形同虚设，根本就无法考评。

3 陷入了预算的死结

每年的预算编制，财务部门都在加班加点，常常让财务人员疲惫不堪，他们紧张的计算着每一项收入、成本、投资、融资，为了让老总的日子好过，编织和往年一样，做得很保守。

这样的表单交上去，总公司是不会同意的，总公司的要求是收入和利润要增加一点，成本和费用降低一点，资本性支出大幅削减。

于是财务部门按要求和指标，再次加班加点，把调整好的预算报表上报公司，同时下属业务单位、各职能部门在年度经济工作会议上，带着一大堆的抱怨，在无奈之下与公司签订明年的业绩合同，至此，一场数字游戏宣告结束了！

周而复始，财务部门耗时耗力做出来的预算管理和编制，就成了一堆废纸。

02如何让预算管理走出财务大门

很多人都认为预算管理是财务部门的事，这样的观点是不对的，真正的做到全面预算管理，需要让预算管理走出财务大门，就需要我们明白以下两个道理。

1 预算管理不是财务部门自己的数字游戏

财务部门掌管公司的经济命脉，可以从会计报表分析，看出公司出现的问题，提出意见和建议。这时如果总经理觉得有道理，一般都会让财务部门，想办法去解决这些问题。

而财务部门，就要广泛的征求各个部门的意见和建议，充分的探讨和研究，之后上报总经理审批，不要只参考历史数据，闭门造车，然后就付诸实施，这样做是拿预算作为紧箍咒，掐业务部门的脖子。

财务部门没有能力为各个职能部门包办、代替做预算，也没有这个义务。

在这里我们要注意的是：实施预算管理能大幅度降低成本费用，但是总经理和财务经理要明白，降低成本费用不是靠抠费用，不能做守财奴，而是投入最低的成本，产出最高的效益，要求各级管理者，提升业务发展的能力。

2 预算管理不能等同于财务预算

预算最终是要化成数据的，由于长期以来预算管理都走不出财务大门，很多人就自然的认为预算管理就是财务部门的事情，预算管理就等同于财务预算，我们要做的就是把这个观念调整过来。

我们要明白，预算只是管理，他不是会计，和会计核算一点关系都没有，也不能把这么重的担子，压在财务经理或财务总监的肩膀上，预算应该由业务部门编制，业务部门执行，这才符合逻辑，符合常识，这样做才能让预算落到实处。

公司要做大做强，资金链的管控是最重要的，自然而然，这个担子就落在财务部门的头上，以财务部门牵头的预算管理，为了完成任务，加班加点的去做预算编制，几经周折，做出来的表单看似满意，实则是一堆废纸。

想要从根本上解决问题，就要调整观念，让预算管理跳出财务大门，让业务部门编制和执行预算管理，《企业盈利关键点》这本书，是一本非常适合高级管理者读的书，主要阐述如何从根本上解决预算管理实践中所存在的问题，促进公司经营管理，提升团队能力素质，实现目标，达成绩效。

如果你也有这样的问题，不妨看看这本书！