这是有钱有权的人具有的奢侈品质，但这些都是坏战略的体现

[怪诞思维]也是读书笔记

记录作者怪诞的思维

窥探大师思考的轨迹

开篇从“战略家中的战略家”

理查德·鲁梅尔特下手

怪诞思维（第01期）

01怪诞思维
Strange Thinking

好战略不是矩阵、图表、三角模型等“战略管理”工具能够创造出来的。

“战略”的真正含义是为了应对重大挑战而做出的连贯性反应。好战略应该认识到挑战的本质，并提供一个应对挑战的途径。
一位有才能的领导者能确定形势中的一两个关键问题，也就是找出能够让你事半功倍的“着力点”，然后集中资源与行动将其解决。

02怪诞思维
Strange Thinking

坏战略试图同时照顾到多种冲突的诉求和利益。

坏战略不是评估错误，而是为了回避制定好战略的辛苦。当领导者不愿意或者没能力在相互矛盾的价值观和利益相关方之间进行抉择的时候，出现坏战略就成了必然的结果。
我们总是希望有个深刻的见解或者非常聪明的方案可以让我们同时实现几个明显冲突的目标，而且还有人不时向我们保证能够做到这一点。然而，要制定好战略，领导者就要向多种行为和利益说“不”。战略要求一个组织有所为、有所不为，二者必须并重，不可偏废其一。

03怪诞思维
Strange Thinking

我的采访很简单：我让他们指出各自领域中的领头羊。我问他们那些公司是如何成为领头羊的。
我在世界电子产业战略大型研讨会采访了26位企业高管，他们的回答千篇一律，无非是需求状况的变化或者新技术的诞生打开了“机会之窗”，而当前的领头羊率先抓住了机遇。领头羊并不一定是最先行动起来的，但肯定是第一个成功的。
但是，当我问到他们的公司目前正采取什么战略时，他们的回答就大不相同了。我听到的答案完全没有指向下一个“机会之窗”，而是拘泥于繁杂琐碎的老套做法。他们忙着缔结同盟，忙着全面征求市场反馈，忙着寻找外国市场，忙着制定挑战性的战略目标……

04怪诞思维
Strange Thinking

乔布斯没有反驳我的论据，但也没有认同，只是淡然一笑：“我在等待下一个大机遇。”
我说：“史蒂夫，这次苹果绝地逢生给人留下了深刻印象。但是，根据我们对计算机行业的了解，苹果无法真正地突破这种微利模式。网络效应太强了，Windows和英特尔的标杆地位根本无法撼动。那么，你有什么长远之计吗？制定了什么战略吗？”
乔布斯没有说简单的增长目标或市场份额目标，也没有矫揉造作地说通过某些手段就能奇迹般地让苹果主导个人电脑市场。相反，他认识到下一个“机会之窗”的重要性，认识到可以用来最大化自身利益的力量，而且能够像勇猛的捕食者一样快速且灵敏地抢抓机遇。

05怪诞思维
Strange Thinking

这是有钱有权的人具有的奢侈品质，但这些都是坏战略的体现。
目标之间相互冲突、将资源用于互不连贯的目标以及协调互不兼容的利益，这是有钱有权的人具有的奢侈品质，但这些都是坏战略的体现。
大多数复杂的组织都会分散资源，而不是集中资源，以期安抚并实现内部与外部的利益。它们会列出理想目标的详单，同时忽略了一点，即要整合并集中资源，就需要具备真正的竞争力。

06怪诞思维
Strange Thinking

关于优势与弱势的先入之见可能站不住脚。
战略就是利用己方优势攻击对手的软肋。“以少胜多”故事告诉我们，胜利的关键在于创造或发现具有决定意义的力量对比，看到别人的缺陷或疏忽，进而发现关键目标并创造优势。
优势的根源在于差异化，也就是双方的不对称性。领导者的职责就是确定哪些不对称性是至关重要的，也就是哪些不对称性可以转化为重要的优势。

07怪诞思维
Strange Thinking

沃尔顿并没有突破传统观点，只是突破了人们对“店面”的传统定义 。

沃尔玛的优势并不在于其历史悠久或者规模很大，而在于它对折扣零售业进行了独创性的思考。传统观点认为，折扣零售店必须选择在人口密度较大的城市地区，其所在的地方至少得有10万人。
山姆·沃尔顿却另辟蹊径，用网络取代了单个的店面，由150家门店共同组成的区域性网络为数百万人提供服务，通过库存与物流管理系统加以协调，从而大大提高了运营效率。

08怪诞思维
Strange Thinking

真正的专业知识和见解的一个特征就是，能够让人们理解复杂的主题。
普通的战略以及坏战略的特点就是毫无必要的复杂性，即为了掩盖实质性内容的缺失而大量采用大话、空话。即所谓的“故作高深的战略”。

09怪诞思维
Strange Thinking

如果你想让你的客户听从你的意见，必须先让对方同意和你对话。
此时此刻同洛根（客户）争辩是无济于事的，当时洛根沉迷于自己的宏伟蓝图描绘的大好前景之中，根本听不进去不同的声音。于是，我说道：“好吧，我明白你的意思了，给我一些时间让我研究一下这些数据。”
其实，我并不需要研究这些数据，只是需要一些时间想想通过哪种方式来帮助洛根。

10怪诞思维
Strange Thinking

真正的战略工作并非每年都需要做，而是没有规律的。
领导者的责任是判断哪个方面的路径是最有效的，然后集中整个企业的知识、资源和精力为之奋斗。
非常重要的一点是，机遇、挑战与变化并非每年都会准时准点发生。因此，真正的战略工作并非每年都需要做，而是没有规律的。

11怪诞思维
Strange Thinking

如果领导者把挑战的主要特征定性为表现不佳，这就为坏战略的制定奠定了基础。
表现不佳只是一种结果，真正的挑战在于导致表现不佳的那些因素。除非领导者能够解释清楚为什么过去的情况一直不尽如人意，或者为什么挑战如此严峻，否则就很难制定出好战略。

12怪诞思维
Strange Thinking

在战略制定过程中，根本性的困难不在于厘清逻辑。
在一家成熟的公司里，除非是到了危险境遇，否则不会拿出壮士断腕的勇气和魄力认真地进行战略制定工作，因为制定一个好战略是非常困难的事情。困难在于需要在权衡利弊得失之后进行取舍抉择。
拥有一个战略，就意味着选择了一条路径，并舍弃了其他备选路径。要对纷纷扰扰的希望、梦想和抱负说“不”，决策者的心理考验、政治考验和组织工作都面临严峻的挑战。

13怪诞思维
Strange Thinking

制定战略核心不需要考虑愿景、目标等级、时空范围以及如何适应变化。
因为所有这些都是辅助性因素，只是体现了人们是如何思考战略、制定战略、激励员工、确定优势，以及传达、概括并分析战略的。
战略的核心内容是分析当前形势、制定指导方针来应对重大困难，并采取一系列连贯性的活动。

14怪诞思维
Strange Thinking

大多数战略性深刻变革的前提都是更改固有的分析结果，即从一个新的角度分析公司面临的局势。
郭士纳于1993年接管IBM公司时，该公司已经呈现严重衰落的局面。当时，在公司内部以及华尔街的分析人士之间有一种主导观点，认为IBM的一体化程度太高了，因此IBM公司应该打破固有的运作模式，并采用分工模式。
郭士纳在研究了局势之后，改变了原来的分析结果。他认为IBM是唯一在各个方面都有专长的企业，其问题不是因为一体化程度高，而是因为没有充分利用它拥有的一体化技术。他宣布，IBM需要提高一体化程度，但是这一次的核心是解决客户问题，而不是硬件平台。

15怪诞思维
Strange Thinking

“没有行动，世界仍然只是一个观念。”
战略的核心必须包括行动。战略不需要明确指出为应对事态变化而采取的全部措施，但必须足够清楚地指出落实各种理念的行动。
有趣的是，战略理念只有通过行动才能得到不断改进，除此之外，没有其他更好的途径了。