如何打一场漂亮的进攻战？

我问过很多企业家一个问题，想不想从对手手中抢一些市场份额。

几乎所有的企业家都说想。

但是当我问他们怎么抢的时候，无一例外的， 大家的回答都是要把自己的产品做的更好、服务做的更好，吸引对手客户。但是我想要的并不是这个答案，我认为想要从对手手中抢市场，最重要的是跟对手打一场进攻战。

知名营销战略家杰克·特劳特写过一本书，叫《商战》，主要讲了商战中常用的四种战略形式，防御战、进攻战、侧翼战和游击战。特劳特认为，当企业做到行业第一时，需要考虑的战术是防御战。而跟领先者相差不太多的企业，即行业第二名或第三名，则应该打好进攻战。这跟我的想法不谋而合。

其实，在市场竞争中，进攻战是非常普遍的一种战术。当一个企业在行业内站稳脚跟后，通常都会通过发动进攻战，抢占领先者的市场份额。比如华为公司之前的手机业务，不但远远落后于苹果、三星，甚至连小米都不如。后来它苦心研发，推出荣耀系列和 P 系列，终于有了向苹果、三星发动进攻战的资本。现在，华为手机已经可以与苹果、三星平分秋色。

所以，当落后于领先者的时候，比较适合发动进攻战，只要能从领先者手中抢回一些市场份额，你就赚了。而打好进攻战，一定遵循三个原则。

第一，集中精力研究领先者在市场中的优势，而不要把目光放在自己身上。要多观察领先者，研究它的产品、市场、策略，所谓“知彼知己，百战不殆”。

然而在现实生活中，企业遇到难题时，通常会考虑自身的弱势，比如产品质量、市场占有率、技术实力、服务品质等，哪方面做得不够好，哪方面需要完善。其实，这个思路应该转变过来，想要打好一场进攻战，必须要研究领先者，而不是自身。

第二，当你足够了解领先者的时候，要在领先者的优势中找到弱点，并向这一弱点发起攻击。然而需要谨记的是，不要直接攻击领先者的弱点，因为如果它改正的话，只会变得更强大。我们应该攻击的是领先者固有的弱点，这样它就无法改正。

比如说你想挑战联想，认为联想产品价格贵是它的弱点，然后就开始疯狂的打价格战，想通过这种方式进攻联想。但是当联想发现你的进攻，把成本降低、价格降低的时候，你就死定了。所以，价格战并不适合进攻联想，因为这不是它固有的、无法改正的缺点。

第三，尽可能在狭窄的战线上发动进攻，集结所有力量，达到局部力量最大化。你的公司最好只专注于一种产品，因为品种齐全是很奢侈的投入，只有领先者才能负担得起。如果你全面开战，很有可能全面溃败。而集结所有力量，专注于一种产品，向领先者进攻，成功概率才比较高。

向领先者发起进攻战，风险也很大。胜利的话，领先者的市场份额就会被你瓜分；失败的话，你将会付出惨重的代价。所以，进攻战不发动则已，一旦发动，就要做好万全准备。而且，最好的进攻时机，是领先者遇到重大人事更迭，或者决策失误的时候。

比如诺基亚的失败，就是三星和苹果在功能机向智能机过渡时期， 向诺基亚发动进攻战的结果。一开始，诺基亚功能手机口碑很好，连续15 年占据手机市场份额第一的位置。然而当智能手机时代来临时，诺基亚反应慢半拍，而三星和苹果则迅速抓住机会，凭借安卓和 IOS 系统， 成功抢占了诺基亚的市场份额。后来，诺基亚意识到自己犯了错误，立即开发出 Meego 和塞班系统，然而终究没有击败安卓和 IOS。

在这个案例中，三星、苹果跟诺基亚的战争，就运用了进攻战的第二原则和第三原则。即找到诺基亚在智能手机市场的不足，然而集结所有力量在这一战线，发动进攻。试想，如果当时苹果和三星一直专注于自身在功能机市场的不足，做各种改进。那么等到诺基亚抓住智能手机市场，它们也就没有机会了。此外，苹果和三星选择的时机也非常好。在功能机向智能机更迭时期，诺基亚的反应真的太迟钝。不过说到底， 也是因为功能机的巨大成功，让诺基亚丧失了警惕。

其实，进攻战的案例非常多。比如诺基亚，它也是因为抓住了模拟手机向数字手机过渡时期，趁机向当时的市场领先者摩托罗拉进攻，才成为功能机时代的市场领先者。不过遗憾的是，在功能机向智能机过渡时期，诺基亚没有抓住这个机会。

所以，虽然领先者看起来很强大，但是只要你找到它的内在弱点， 并发起进攻，就有可能抢占它的市场份额。不过，在进攻前一定要做好准备，否则，进攻也意味着失败，那就得不偿失了。