中小型设计公司，在艰难中挣扎

用当前比较通俗的一句话讲，工程设计院十年前是熙来攘往，十年后的今天门庭冷落。昔日能进入行业设计院成为香饽饽，今朝设计院的热门职位已是黄花菜。实际上，全国各类设计院现状都凸显出一点：年轻一代对工程设计院的钟情，已今不如昔。

1、经济大环境和基建行业运行机制变化的影响

2015年开始的基建投资“断崖”式下跌，导致近几年国内众多中小型设计院营收不但乏于增长，总体还有下跌，许多数据是公开可查询的。在经济增速放缓的大背景下，锅里的饭少了，食客没少。于是，业务集中于大型头部工程公司的趋势愈发明显。

如今国内基建行业市场竞争激烈程度，导致一些设计院出现回款困难的现象，不少设计院往国外业务拓展转型，实际上也是产能转移的一种，稍有基础的设计院都在下大力气积极推动海外业务市场开发，也是出于这个目的。

设计院本质上是靠人力堆积起来的，属于劳动密集性行业，每一个项目最大资源投入就是人力。而如今这艘巨轮已经不容易吸引年轻船员上船，导致很多公司项目集中期人力资源短缺现象凸显，从而影响项目高质量完成。

同时，缺少年轻船员上船，导致设计院人员结构老龄化明显，使一些企业的人员配置出现断层。有一项数据表明，全国各类设计院员工在2017年的平均年龄是41岁。年轻人不再热衷进入设计行业，现有的老同志又不再愿意亲自操刀上阵去画图，一个尴尬的局面就出现了：年轻人的培养，快成了“无米之炊”。加之薪酬分配机制等叠加影响，于是，国有设计院成了新进年轻人成长的跳板，变为民营企业的“培训基地”。

2、准备进入设计行业的年轻人在想什么

如今，不少设计院表示招人难，在沿海大城市的国有资本设计院开出月薪10000的工资，也留不住这群有想法的年轻人，更不用说处在中西部地区的中小型设计院。我们试着去探知这一代年轻人对工程设计的看法。

大多数在设计岗位上的业务人员，加班成为常态。因为国内的基建业务在执行上，很多还是“三边工程”，甲方永远像“催命鬼”一样在催图纸。于是，设计院认为自己画图太多，劳心劳神，施工和监理认为设计坐在办公室，没有风吹雨淋，甲方认为“总有刁民想害朕”，乙方认为甲方太强势，只会怼。

这一代年轻人与上一代思想观念上的最大差异应该是“个人自由”。8小时以外属于我自己，别和我讲大道理！劳动法是怎么规定的？如果你能与当代年轻人坐在一起开诚布公地说说心里话，你会得到“大多数持有类似想法”的结论。所以，较多的加班对他们来说，就是限制了个人自由，改变了生活状态。为了说“不”，有些人就选择“拒绝”这个行业。

其实也有不少年轻人一直坚持在这个行业，想去守得那云开见月明。也有人积极考证，想着一证在手，天下我有。深入到年轻人群体中去，不难发现年轻人对于设计院、尤其是对中小型设计院在意的因素，主要集中在以下几点。

（1）收入因素

不少刚进设计院的年轻人会听到前辈们说，十年前我们就这么多工资了，如今物价飞涨，唯有我们工资还在原地踏步，你来我们这里有很大的勇气呢。十几年不涨的设计费已成为行业诟病。越来越难挣的设计费，也是限制当下追求收入是第一因素的年轻人进入该行业的重要因素。现在私营设计所打败国有资本工程公司的第一利器就是收入。

（2）成就感因素

十几年前，甲方缺乏设计方面的人才，所以那时设计院怎么说，甲方听着就是了。十年后，不少设计院的老员工跳槽到甲方，这下子设计院的日子不好过了。尤其是从各大央企的地区公司分离出去企业设计院，这一点尤其明显。

之前是只有设计院懂，现在是甲方也有人懂，就需要争论对错，最后基本上是甲方赢了，设计院不得不改图，不得不降费。这就让在设计院工作的年轻人，不得不把那些在脑海中挥斥方遒、指点江山的设计师，变成现实中不断改图的绘图员，导致年轻人缺乏成就感。

（3）行业前景因素

现在甲方要求图纸速度越来越快，十几年前一年才用出一套图纸。今天，甲方要求三个月、甚至一个月就要出一套图纸，导致很多情况下，设计人员沦为“图纸搬运工”，许多设计人都在想办法把其他同类型的图纸弄过来直接用，同时也导致设计质量的滑坡。

我们推动的“五化”进程，及人工智能运用的不断深入，会改善这个行业劳动密集的情况，但也会对这个行业中大部分一线工作者造成过程冲击，更快捷、更准确、更便宜的工程设计模式，恰好需要这一代人去更新、使用和消化。老一辈人不担心，因为那个时候他们已经退休了。但年轻一代不得不考虑这个问题，未来在这个行业中的核心竞争力是什么？

（4）工作时间因素

近两年996模式引发很多人关注，在设计行业，总有那么一批责任心较强、技术水平在团队中处于领先的设计人，24小时紧绷神经，有时候由于项目忙，还不得不连轴转，加班变成了常态，除了上面提到的“个人自由”问题，项目终生负责制让工作上的压力增大，导致这一批人传递到行业外的信息，就变成了“千万别来我们这个行业受苦受累”。

（5）内部机制因素

设计院从最早的事业编体制，到现在的市场化公司运行模式，体制变了，但上一代人大部分还在岗，他们观念转变虽然过了阵痛期，但思想和理念上还没有完全与市场化无缝对接。这一群人，在新旧体制过渡期的纠结，作为新人的师傅，同时深刻地影响着新上船的船员们。年轻人处在一个纠结过渡期的环境中，多少会有无奈和束缚感。

（6）成长通道因素

工程设计是一项职业晋升很缓慢的工作，就像评职称一样，工作一年助理工程师，五年工程师，十年高级工程师，完全踏上点，十年过去了。副高级、正高级职称获取的通道拥挤，除了促使员工更青睐于经营管理通道之外，还有你的职称变化了，工作性质并没有变，你还是一名一线生产员工的现实。近几年央企力推的三项制度改革后的技术人员成长通道，并没有带来耳目一新的效果。

那么，中小型设计院未来的生存和发展在哪？

1、专业人士已经做出判断，国内设计行业的发展，总体到了市场顶点，未来将是“没有增量的竞争”，现实状况毋容置疑地印证了这一结论。我们经常说“设计行业前景担忧”，未来可能生存下去的几种类型是：

（1）有突出的自有技术，小而精。比如山东有个三维设计院，专注硫磺业务很多年，占据国内高含硫原油加工市场硫磺回收的80%以上。但是，硫磺业务的门槛并不高，未来高含硫原油加工业务看不到增长的前景，类似三维院这样的特色中小型设计院也在被迫快速转型。因此，不但需要小而精，还需要门槛高，技术更新快，才有长久生存的优势。前文我反复说过，我们从“制造”向“智造”转变，要深耕design（设计），侧重技术和创新。

（2）龙头业务技术领先，大而全。比如中石化的SEI。东边不亮西边亮，总有强于他人的业务优势。地域优势（同时也是人才吸纳的优势）是一个大而全的设计企业不可忽略的因素。很多中小型设计院现在既做不到小而精，更无法向“大而全”学习，还有难以克服的资源劣势。

（3）依托大型生产企业，什么粮都吃。许多中小型设计院有着传统市场，混个脸熟，一直为目标市场提供技术服务，集中资源赢得老客户的信赖。目前来看，这是无奈之举，也是生存法则。“技术服务”的主攻方向是“技术”，是“人才”，虽然这种方式与“市场化”方向背道而驰，但在国内还相当有市场。

2、竞争是推动工程设计公司进步的动力之一，竞争越激烈的细分行业、区域，设计公司的内外部市场化程度越高，管理水平也处于领先地位。在一些边远地区，行业内竞争相对还没有达到沿海地区的白热化状态，那些中小型设计院应当抓住这个窗口期，在“狼真的来了”之前，在目标市场站稳脚跟。我们很清楚地知道，如果处在高度竞争的市场里，这些设计院将更加难于前行。可以预期的是，这些设计院不可能躲开或回避未来这个方向。

3、人力资源仍然是工程设计公司最关注的管理课题，虽然没有统一答案。大多数这个行业的管理者认为，“院长”重要，“院士”更重要，我们不但需要管理型人才，还需要更多的在电脑前默默画图的“大拿”级专工。各中小型设计公司也非常关注市场经营、区域发展、组织模式、运营效率等问题，认为设计公司未来的竞争将更加综合，但对人力资源的培养与储备，大多都有相似的痛处。说到人的问题，国有企业都有许多无奈。在人力资源规划、培养、储备上如果掉队了，赶上和纠偏的成本将远远大于当初的“跟随”。

4、工程总承包和全过程工程咨询是设计企业重要的战略选择，这不简单是为了迎合与满足上级的考核指标。但EPC业务拓展并不容易，需要在思想、组织、管理体系、流程、人员结构、技术体系、供应商资源等诸多方面进行综合转型。有时候我们看到还有个别坚持在设计咨询行业定位、在专业领域做拓展的中小型设计公司确实挺滋润，但将他们置入大型基建项目战场，其项目管理短板便暴露无疑。一方面，专而精的小型设计公司一旦遇到市场问题，可能就出现生存问题；另一方面，多途径的利润来源，又是中小型设计公司积累资本、防范突变风险的方向。两者的矛盾，让许多中小型公司在踯躅前行中纠结。

5、几点思考：

（1）对于不同段位的设计公司，要有不同的战略原点。整体而言，目前整个设计行业的集中度不高。有一项数据，2019年中国工程设计60强企业的收入仅占行业总体收入的31.1%。随着市场化改革的推进，行业的集中度肯定会快速提升，可预见的未来，处于不同竞争梯队的单位，其战略的原点是不一样的，第一梯队单位的战略原点是巩固优势，继续保持领先地位；第二、第三梯队的战略原点是追赶和超越，一方面是要跟上第一梯队前进的步伐，另外还要警惕后面的弯道超车。处于竞争最后梯队的，其战略原点是生存，未来大鱼吃小鱼的时代，小鱼可能连虾米都没得吃。对于不同的战略原点，其发展思路、发展举措会存在截然不同的差异，因此，只看未来5-10年，中小型设计公司都需要更加认真地去思考自己的战略原点。

（2）虽然是小公司，也需要战略规划。不能把战略规划认为是高大上的东西，其实就是定一个“自驾游出发前确定一下目的地、行驶路线、自身条件、资源准备、应急防范”等内容。如果是走一步看一步，可能就会在“路途”中碰到许多没有提前做准备的事项，有些可能还是致命的。战略规划不能用延续的思维，而是要用变革的思维去开展。延续的思维，顾名思义就是沿着原有的道路继续走下去，但在未来，外部的环境、客户的要求、竞争的环境都会发生诸多变化，这些变化需要我们要有更深刻的思考。原有的发展思维和发展举措可能已经不再适应未来的新要求，唯有用变革的思维，从业务模式、管理模式、激励模式等方面进行全新的摸索和调整，方能适用新时期的要求，同时更需要跳出设计行业去看行业的发展，以提前谋篇布局的视角去思考未来的发展。

（3）模式创新在未来战略规划中将发挥更大的作用。设计行业原有的“技术+服务”模式已经不再简单适用，多元化、专业化、集成化的模式将成为新的主流要求，模式的创新将进一步加剧行业的分化，未来的竞争格局很有可能变为不同商业模式的联合体之间的竞争，同时模式创新将撬动更多的资源要素、创新要素、技术要素等加入到竞争体系中，加速变革。我们现在还谈不上模式创新，但至少要洗洗脑、动动心。俗语说得好：淘汰我们的不是对手，很大可能是我们自己。

（4）总承包或许不是所有公司的最终选择。待这个方向走不下去的时候，我们是否做好了调转船头的准备？诚然，目前全过程咨询和工程总承包是主推方向，各家都在建立和争夺与工程总承包相关的要素和资源。但拓展工程总承包业务不是所有的设计院都有能力去做好的，需要从意识、资金、资源、人员、能力、管理等诸多方面进行深刻的变革，缺少了其中任何一个环节，都会导致变革打折扣，甚至失败。哪怕是一些号称已经转型成功的企业，其管理能力和盈利能力仍旧与优势工程公司存在很大差异，而且这种差异不是短时期通过资源的倾斜就可以解决的。我们要担心的是，有些公司在业务转型与拓展的路上，因为各类资源储备的短缺，导致逐渐被市场边缘化。

（5）泛专业化的力量将是未来最核心的竞争力。借用战略管理的经典理论，核心竞争力包括资源和能力两个方面，按照VRIO（价值、稀缺性、难以模仿性、组织）的原则来分析，对于设计公司而言，核心资源是人力资源。但就VRIO原则来分析的话，资源的最终落脚点还是在泛专业化能力上。此处所指的泛专业化包括两个层面的意思，一是自身的专业化，包括技术的专业化、管理的专业化；二是组织专业化资源的能力，也就是整合资源的能力，这也是以前战略规划中不重视或者认为没必要的地方。就未来的竞争格局而言，专业化是基础，集成化是关键。目前行业内推行的“五化”建设也是这个方向。

（6）市场化是未来必须要大力突破的问题。从近几年的发展来看，但凡是发展速度快、效益高的企业，必定是市场化程度高，内部机制灵活的组织。许多中小型设计公司上面还有许多“婆婆”，依然还存在着上级“管得太死”、“放开又怕乱”的顽疾和禁锢。推行市场化的问题，上级解决不了，可以自己摸索着碎步小跑，一定还是有可借鉴的样本存在。

全文完，原创不易，谢谢阅读。