“改革的第三阶段”，汾酒的新征程

文｜醉美团队

山西省属国企和他们背后的3.44万亿资产，已进入“改革的第三阶段”。

8月31日，山西省政府召开省属国企“苦练内功 提效增效 高质量发展”推进会议，副省长王一新出席会议并指出，当前山西国资国企改革进入了第三个重要的阶段，在调准了方向、选准了赛道的基础上，省属国企要更多地眼睛向内、苦练内功，精细化管理、提效增效，全方位推进高质量发展。

这也意味着，作为省属国企的汾酒，也进入了“改革的第三阶段”，开始面临新的挑战和更大的机遇。

改革的三个阶段

王一新系统回顾了2016年山西省第十一次党代会以来，山西国资国企改革走过的历程，他指出大致可以分为三个重要阶段。

第一个阶段，针对长期以来山西国资国企管理粗放，过度追求销售收入和投资额等规模和量的指标，以及由此带来的投资决策缺位、并购重组低质、内部贸易空转等突出问题，山西省委省政府下决心“要里子不要面子”。

“拴住这匹蒙眼狂奔的烈马，倒逼企业从巨大的惯性中掉头。”王一新认为，这个阶段的重点就是，集中力量推进国资布局优化和专业化重组。

在《2017年山西省政府工作报告》——这份年度最重要的政府文件中，明确表示2017年山西要深化国企国资改革，积极推进国有资本投资、运营公司改革试点，全面启动省属国有企业改革。

也是在2017年2月，汾酒集团与山西省国资委签订了2017年度以及三年任期经营目标责任书，被外界称为“打响了山西国资国企改革的第一枪”。也是从那一刻开始，签下“军令状”的李秋喜开始带领汾酒踏上了义无反顾地“改革之路”。

第二个阶段，主要是针对山西省属国企存量资产普遍存在的结构不合理、同质化竞争、过度多元化发展、投资决策粗放等突出问题，集中力量推进国资布局优化和专业化重组。

也是这期间，汾酒股份公司通过收购股权、资产、业务整合等多种方式，积极整合汾酒集团公司酒类核心资产，先后收购10项酒类及相关业务资产，优化资源配置，减少关联交易，解决同业竞争，促进公司高质量发展。

在2018年2月举行的山西省属国有企业、市县国资委负责人会议上，王一新表示“要给汾酒打高分、给李秋喜点赞”，肯定了汾酒改革的成绩。

到2019年年底，汾酒也成功实现了集团上市，成为行业第一家集团上市公司。

开启“第三阶段”改革

在当前山西国资国企改革的第三阶段的任务，王一新则强调，山西省属国企管理粗放问题仍十分突出，因此，省属国企要更多地眼睛向内、苦练内功，精细化管理、提效增效，全方位推进高质量发展。

在新的改革形势下，李秋喜也找到了汾酒继续深化改革的问题和出路。

针对当前发展形势，李秋喜分析，汾酒发展存在的三个主要矛盾，即改革形势大踏步前进与思想解放认识不足的矛盾、营销端高速发展与供给端产能贮能支撑不足的矛盾以及公司业绩快速增长与管理能力不足的矛盾。

李秋喜

“我们汾酒人不仅要有充足的信心，更需要充足的‘弹药’，提质量，扩产能，是我们‘十四五’期间的重头戏。”李秋喜表示。

通过总结梳理近些年的改革历程，王一新认为，山西国资国企改革是一个系统工程，国资领域的负责人，尤其是主要负责人心中要有一张蓝图，共同将这张蓝图绘到底。

对李秋喜而言，这张蓝图已经描绘清晰，并概括为“1234”——“围绕一个大局，实施双轮驱动，深化三年改革，推进四大攻坚”。

“一个大局”，是汾酒全面复兴，实施“双轮驱动”，是加快推进竹叶青酒产能储能的整合建设、文化体验建设、人才队伍建设，要尽快完成有关资产的划拨，确保九月实现“产供销研”一体化独立运营。

深化“三年改革”，对标世界一流企业，解决办法就是“四大攻坚”任务的完成。要持续推动市场布局优化，在国内市场继续实施“黄河长江”行动计划，护住黄河流域基本盘，重点打造南方市场，国外市场依托“一带一路”倡议的历史性机遇，将亚洲市场作为汾酒国际化战略打造的重点市场，加速国际化的脚步；

要持续推动全产业链建设，持续拓展优化原粮基地、包装彩印基地、杏花村酒家、酒文旅等项目建设，探索创新合作模式，形成核心竞争力，实现全面协调可持续发展；

要持续推动产能储能扩张，“2030”技改项目要抓紧实施，持续夯实汾酒的发展后劲，持续增强汾酒做强做优做大的底气；

要持续推动数智化转型，打造“智慧汾酒”，推进营销数字化、品牌数字化建设，强化网络安全。