“数字化转型”本质及实践研究

互联网时代，数字化转型已是大势所趋，但真正涉及到企业要真金白银地对数字化转型进行投资，又极为犹豫。一位创始人对企业的状态做了极为形象的比喻：“（数字化）现在就像保健品，大家都知道肯定有用，但具体哪种适合我、哪种是智商税？现在缺的是分辨“数字化转型具体方案”的逻辑和方法，而不是直接跟我卖药。”这确实是症结所在，结合管理者们对“数字化转型”的预期，更清晰的解释数字化转型的内核，我们试图从以下三个角度进行回答：

1、经营管理上，数字化如何提高企业对自身业务的运营和管理能力？

2、业务模式上，如何参考互联网能力形成更具竞争力的打法？

3、行业生态上，数字化能力能否帮企业把握主动权？

企业经营/管理的数字化

管理者常见的第一个疑问：公司管理上到底需不需要数字化转型，判断的标准是什么？一个定性且直观的标准就是：当前组织运营所使用的数据，是否满足管理层“对业务进行评价”和“决策介入时机/方式”的需要。

在这里，我们用一个TW的模拟案例来讨论企业的管理模型与数字化的关系。

模拟案例：TW是一家咨询公司，商业模式是：甲方公司立项与TW签署采购顾问人天的合同，待项目完成后，TW根据完成项目所消耗的实际人天收取费用。所以TW在经营管理上，就需要协调无数个项目之间对顾问资源需求的冲突，而决策的依据，很重要的一部分依赖于顾问时间安排、项目利润等数据。以上机制可以被简化示意为下图所示：

企业追求利润最大化时往往要求效率最大化，此时资源必然短缺。进而就需要更快的相应力和更短的闭环，来保证有限资源的有效分配，从而达到收益最大化。

业务团队执行过程的大部分行政工作可以被统一抽象成为企业管理进行“数据采集”的步骤，行政/管理部门对这些采集到的数据再进行“数据处理”，结合实际情况从中得到“趋势/洞见”，最终管理层形成战略/规划：结合历年数据，TW从营收表现上将项目归纳为3类业务：

A.业务类型A项目周期长，回款慢，但能保证长期稳定的持续项目

B.业务类型B项目周期短，回款迅速，但利润很低，不过有40%能带来C类型业务C.业务类型

C利润极高，但强依赖于不同客户、不同年份的预算，以及B类型项目的结果。

从时间点上看：业务类型A全年项目数量处于较稳定的低数量业务类型B受甲方立项时间影响大，年初极少，年尾聚集业务类型C波动介于A、B之间，但其波动对公司现金流影响巨大于是TW做出战略调整：加大对业务类型A的投入，扩大市场；调整B类业务在年尾的项目侧重为售前，以增强业务类型C的项目延续性；做出决策后，通过目标拆解使各部门配合执行，最终成果会表现在下一轮的数据结果上。

「目标执行的过程存在很多来自外部的约束，所以企业倾向于在具体执行上放权给业务部门，管理上加强对数据解读的能力，从而衡量和评价业务成果，这也是数字化成为必然趋势的内因。」那么TW对战略执行时要回答以下问题：

1. TW管理组织如何界定对业务进行介入的时机和开关？

2. TW针对不同业务的介入方式有区别么？

3. TW如何衡量管理行为对业务的实际影响？

如果组织领导也被上述问题所困扰，那么其管理上往往就需要考虑把“数字化转型”作为一种解决问题的手段。至于数字化转型会如何解决企业问题，首先需要理解企业管理模型与数字化的关系。

管理模型与数字化

对TW的案例进行抽象，可以得到如下图所示的管理结构：

从数据和数字化的角度看，企业管理的响应力主要依赖于“反馈周期”与“预测误差”。“反馈周期”是指从执行结束到获得结果反馈的时间差，“预测误差”则是在时间差内对结果预测与真实情况的差距。

这里就需要形成两个闭环：一是从业务执行的“数据采集”到管理层进行“数据预测”，再根据预测结果介入业务执行过程的“预测环”。另一个是从业务执行结果的“数据反馈”到管理层根据结果调整管理办法的“反馈环”。

假设TW大部分项目的结算周期为3个月，而企业运作的现金流周转，需要以月为单位对资金进行核算，那么每个月都需要对至少未来3个月的风险进行评估和准备，同时季度、年度、特殊时间点（淡季）都需要根据真实反馈结果调整预测模型或业务策略。那么TW的“预测环”最好小于1个月，“反馈环”则有季度、年度等不同形式。「当“预测误差”不影响管理层对趋势进行判断时，企业就可以根据数据预测实时对业务成效进行判断并调整业务策略，结果反馈则用来定期优化和迭代预测模型，这也是数字化转型在企业管理上成功的形态。」

中国互联网产业催生出的“运营”岗位就是数字化帮助实现精细化管理的产物，产品设计者通过识别“点击率”、“页面停留时间”、“退出率”等数据与业务的关系评价某一个功能/活动是否对用户有吸引力，一方面将流量更多地引导到粘性内容；另一方面运营人员对产品策略的执行，也有更明确的目标和针对性。从这个愿景出发，数字化能力当前在企业管理上的主要实践目标可以抽象为：“通过将数据采集的动作固化到流程和工具上，降低管理成本和人员能力要求。”比如在TW项目过程里，每个业务团队在执行具体项目时都需要进行的一系列固定动作：

1、项目确认后使用“Margin Tool（项目应收款 - 人力成本 - 差旅支出等）”预测该项目的利润；

2、在“Resource Tool”上创建项目，assign给确定的顾问并锁定其人天；

3、项目执行过程中，顾问定时在“Time Tool”上填写在客户现场实际消耗的人天，在“Expense Tool”上填写报销费用；

Resource Tool与Time Tool

这些数字工具既降低了行政成本带来的数据采集阻力，也是精细化管理的重要组成部分。比如TW采集数据的动作，最终把“顾问”、“项目”和“营收”等数据绑定在一起。企业做管理和绩效设计时，对于注重稳定性和抗风险的A类业务团队，就可以调高顾问工作天数与Margin数据波动的权重；调整B类项目对C类项目的带动作用，就可以调高C类项目数量对B类团队绩效的权重；注重项目延续性和Margin金额的C类项目，就可以调高Margin绝对数值和特定月份项目数的权重。

最终数字化转型过程完成的就是一套将企业“业务执行”、“管理”、“战略设计和执行”结合的管理体系，无论是大型企业或成熟业务的规模化管理，还是敏捷小团队的响应性管理，都可以基于这套体系生长出不同的管理办法。管理体系和数字工具之间的关系可能是一个“先有鸡还是先有蛋”的问题，从管理视角看面临的问题为“如何设计管理方法”和“管理体系如何落地”，而转化成数字化转型过程中面对的实际困难则是“采集什么数据”以及“如何保证数据的真实性”。

管理体系与数字化转型的关系

市面上的3种解决方案

要解决这类上述管理问题，当前市场上有三种常见的打法：

市面上的3种解决方案

传统管理咨询的做法是引入一套标准的方法论和培训，方法论和实践的背后就是一套数据采集和分析的框架，通过规范业务执行动作，让方法论体系下的指标发挥衡量业务成效的作用。但每个企业有自己的企业文化和各种或浅或显的行为及管理方式，管理咨询公司试图在培训的过程中完成配适企业业务特征的调整，受限于方法论和实践的约束条件，想产生效果往往需要持续的投入（然而企业这种组织形式天生不待见这种ROI充满不确定性的投资）。

数字解决方案提供商的做法是将方法论固化到产品上，配合方法论销售产品（如飞书与OKR）；通过产品配合方法论，让用户对产品的使用方式更符合设计者对企业管理的抽象和构想。又或者鼓吹数据中台，试图全量采集所有数据，指望可以依靠大数据/AI能力代替人完成业务理解。AI能力或许在未来可以更容易快速地被业务应用起来，但在眼下，受限于技术缺陷、数据采集手段和积累的局限，起到真实价值的实际应用场景并不多。现在做智能医疗设备的公司，能测量人体健康相关的很多数据，但最终还需要医生配合其他手段来进行解读，AI并不能直接给出建议，一个是因为很多人体特征比如“舌苔颜色”很难采集并量化，另一个是“居住环境”、“饮食习惯”等可能的影响因素加难了判断逻辑。当前比较成熟的，有诸如在工业领域的设备管理，比如在昂贵的设备上安装一个外接的传感器，采集其诸如“振动频率”、“温度”等数据，然后可以比较容易地实现设备异常状态的监控和预警。

图中黄色圈出的是外接传感器

当然很多方案提供商还会强调自己产品的AI能力可以实现故障的自动定位，但本质上还是将有迹可循的一些数据表现与故障相关联，背后的逻辑关系还需要领域专家定义和解释。更有趣的是，AI发挥作用的依赖，其实正是将领域专家解读数据的过程数字化。也就是说“专家在识别某些数据变化进而给出相应反馈”的这个过程，才能训练AI能力，而不是单纯的靠拥有数据。

数字化管理实践的基本原则

从上述几种市面上较普遍的解决方案上，可以看出“将业务过程产生的数据，与业务结果形成逻辑关系”是数字化帮助业务实现精细化管理的必要条件。翻译成领导常挂在嘴边的话就是：“要加强对业务的理解能力”。这里也面临着与AI应用一样的难题，采集的数据可能不足以进行解读，或对解读数据的人要求过高，而解决这件事眼下是没有捷径可走的。

一：数字化是过程，不是一套标准答案

当前时代背景下，“数字化”是企业从传统管理模式向精细化管理转型的必要过程，研发数字化工具辅助领域专家解读数据，即是完成数字化转型的必要动作，同时数字工具也会产生更多的数据可以用于补充解读逻辑。就好比淘宝在有了收藏夹、购物车、收藏店铺等功能后，策略型产品经理根据用户购买商品时使用这些功能的数据，进而判断有什么样数据表现的商品更受欢迎，又可以对搜索权重进行迭代。“数字化”辅助精细化管理的手段，就是像互联网产品一样在业务过程中采集更多准确、相关的数据。随着数字化程度的加深和数字工具的使用，用户在系统上操作产生的数据会帮助孵化出更多当前未曾设想过的管理手段和思路。有这样的洞见后，每次工具/产品的迭代，都可以在用户的痛点中获得更多对业务的理解；每次对用户体验的优化，都是结合管理诉求迭代出更精细管理方法的契机。比如从TW的B类业务历史数据中发现，当一个项目上对顾问的人天消耗变得琐碎时（过去3周超过10个顾问上过项目，同时每人消耗人天在3天以内），项目结算后实际营收与预测时差距就特别大。管理上，就需要有能力及时发现类似的数据表现（人工或大数据自动预警），并根据实际情况进行不同方式的干涉；如果每次干涉的结果也都能被数字系统记录，就可以将其中干涉成功的案例/模式沉淀为管理手段，再次有相似数据表现的业务被触发后，就能由数字产品给予建议，从而降低对管理人员能力的要求和门槛。上述数字管理体系的落地，不能偷懒指望外部力量能够提供一个可以“无脑跟随”的答案。前文提到的3种方案都有各自的局限，组织需要根据自身情况，设计思路和执行方案。

二：从用户视角出发，而非管理视角

虽然是以管理为目的的数字化转型，但出发点还是要以“用户体验”为核心，一方面是降低推广的难度，更重要的是为了保证产品上数据的准确性。我见过很多从领导视角出发的管理办法和工具，比较典型如手动记录的销售追踪系统：销售进行客户访问后，需要手动在系统中按模版要求记录过程和结果。由于工作量极大，且对销售人员本身没有帮助，所以往往使用率极低，且系统上的信息也不准确，最终也没办法帮助管理者建立全局视角。用统计学去解释上述案例中管理者常常陷入的误区就是，“拜访客户数量”与“签单数”有相关性，管理者直觉上容易认为通过对“拜访客户数量”的追踪可以更好地预测团队的工作成效。如果想将该办法有效的执行，常常是将这个指标加入KPI中，但由于两个数据间并没有因果关系，同时，为了获得“拜访客户数量”这个数据，极大的增加了行政成本，最终很可能会发现“签单数”不见得有正向的变化，而“拜访客户数”与“签单数”的比例则大幅降低。一个企业管理上的缺陷往往都会表现在其管理所使用数据的真实与否上。所以，数字化要帮助企业实现精细化管理的基本原则就是要“以帮助执行人员提高工作效能为核心设计或挑选数字化工具”。

三：从实践切入，而非直接照搬全套方法论

方法论不能不信，更不能全信。企业管理是个复杂的系统问题，尤其是对业务领域复杂的大型企业，没有任何一家供应商敢拍胸脯说自己清楚这些大企业的业务全景。所以各家的方法论说的其实是特定领域、理想情况下的管理办法。最好的例子莫过于，“技术管理领域”现在普遍提倡的敏捷实践和工具。敏捷（Agile），可以当作是大家在传统瀑布式开发模式下，已经历过验证，并能被普遍接受的一种精细化管理的方法论。用本文的逻辑看，Scrum Master可以当作是敏捷模式里的管理人员，需要决策何时介入开发过程，并对整体进度和阻碍负责；全功能团队这种形式，可以当作是辅助这套方法的一种组织架构；敏捷工具被设计用来支撑和保证敏捷实践和协作效率；数字工具采集的过程指标也可以牵引团队改进实践。在上述理想的环境下，敏捷的方法论似乎无懈可击。然而问题是，在国内大型企业的研发部门里，这种环境是几乎不存在的，不仅组织架构缺乏全功能团队的空间，业务上也缺乏敏捷的动力。以手机制造业为例，每年每条产品线只需要发布一款产品，软件作为手机卖点的辅助，也只需要配合着做一次大版本的更新。业务上对研发的要求就是卡着产品发布会的时间节点倒推的，所以产品研发流程上IPD这种卡着时间节点验收的流程就被广泛采用。在这种环境下，敏捷工具和方法论很难起到作用，我们最常看到的现象就是把敏捷工具硬生生用成了审批工具：策划在线下用Word写需求文档，在验收节点前把整个文档上传并设置交付deadline；研发与策划线下对接，根据自己对需求的理解，单独再维护一份技术Task的excel；技术组长分配Task给不同的开发人员，在deadline之前才一起做合并，全程脱离敏捷工具，仅在完成后将需求状态改为“已交付”...这种实际业务对工作方式要求与敏捷环境有差距时，越是标准的敏捷工具，反而越难被团队应用起来。工具上的数据不仅不能被使用，整个管理办法也会向着给研发人员增加负担的方向跑偏，而不是帮助提高效率，甚至由于存量指标的积累，加剧团队调整的难度，甚至各种管理手段都无法生效。更合理的做法不是一开始就搭建好管理体系和工具，而是找到一个切入点，牵引团队建立一套work的合作模式，然后以此为基础，用过程指标牵引团队一点点改进关键问题。这个切入点就可以从敏捷实践中去找，比如先把依赖相对最轻的需求管理尽量做标准，通过需求进入不同阶段的相应数据建立团队管理办法。

需求管理方法和工具示例

方法论工作往往都存在前提，忽视这些前提照搬方法论，以试图规避设计一套配合组织文化、业务特点的管理体系，往往会导致各协作环节相互“锁死”而积重难返。不如从优秀实践出发，一点点构建适合团队特点的管理模式。

数字化管理的执行路径

遵循上述原则，可以归纳出企业管理数字化转型的落地步骤：

一，利用市面上现有的产品，以帮助执行人员提高工作体验为核心把一系列工具先使用起来。

二，将工具的产出和数据通过协作软件或权限体系沉淀到自己的数据能力中。

三，从核心业务出发，逐渐打通上下游工具，从管理体系设计思路出发形成工具链四，迭代工具链和实践，让团队使用工具的方式与企业管理体系更匹配。

由于国内2B领域SaaS发展远弱于2C产品，大部分业务领域都缺少好用的产品，如welink、钉钉这些产品就没有动力做开放的平台，大型企业在工具上往往一开始就选择自建（这也可能是前文许多问题的根源）；至于小微企业，条件允许的话，可以多考虑一些国外的SaaS产品。与国内封闭的生态不同，国外2B SaaS产品的趋势之一就是开放，Slack的崛起，不得不说很大程度上归功于此。通过与第三方及内部构建的软件应用程序的集成,Slack 的用户能够轻松地访问来自其他应用程序的信息,并在其渠道中进行交互。这提高了 Slack 用户的工作效率,并增加了其他软件程序的价值。例如,用户可以通过Slack获取在 Salesforce 中存储的客户信息，或通过Slack 获知GitHub部署状态的更新。

这样的产品形态，不得不说一定程度上也符合本文构建数字化转型的路径，只不过是通过开放的生态由不同的软件企业共同推进了整个社会的数字化转型。

用户可以通过Slack获得其他应用的动态更新，并将之分享给同事

Slack软件可以2000+款SaaS产品

办公软件另一个趋势就是从客户端向云端的转移，从早期google doc对Microsoft的逐步取代，到近几年越来越多专业性软件/服务（尤其是软件研发相关）都由云端能力提供，比如ux软件从sketch到figma，和竞争更激烈亚马逊云、阿里云提供的软件研发相关服务。

左图为figma网页端页面（无本地文件）右侧为sketch的客户端页面（文件存在本地）

很有可能未来的企业IT不再需要专人来进行维护，公司资料的安全也不需要进行电脑上的物理隔绝，所有的工作都通过企业账号在云端完成。更重要的是，所有员工从入职开始便习惯于所有的协作通过云端工具完成，而不会脱离工具，组织的协作方式自然会受工具的影响，配合工具的使用方式调整管理方式（数字化转型被工具牵引完成）。中国自有自己的国情，完成整体的数字化转型现在看还为期尚远；希望走在前面的企业和产品公司，能从欧美该行业的集体选择上也尽快找到自己的出路。那时，企业管理的数字化就不再是个成本高昂的问题。

数字化工具的终极目标

数字化对中国传统企业的冲击尤为剧烈，便是因为数字化协作方式需要企业从工作实践、管理方式到工具都随之变化。而由于国外数字化程度整体更高，中国少部分互联网企业在这项技术又走在了世界前沿，让这个过程在中国表现的极其迅速和激烈，留给传统企业腾挪转身的空间并不丰裕。大部分传统企业连优秀的业务标准化、以及配套的管理方法都还没成型。

当前中国绝大多数企业都还停留在“人传人”的协作模式上，它的效率有着天然的天花板。当组织小的时候，其协作成本相对于建造一套数字化工具的成本还有优势，而一旦组织规模成长到一定程度，人力的增加就不再具备溢出价值。

举一个具体的例子：我在给很多企业做咨询时，跟领导对齐了思路将工作安排下去后，需要再跟下一层的管理者分别沟通，明确地告诉他们要做什么；这些管理者会根据自己的理解，将任务再分配给下辖的人执行，做不明白的就还需要顾问的介入。这样的传导我曾参与到的最多有4层，并不是没有更多组织层级了，而是当任务经过如此多轮的分拆，具体工作事项的沟通时间已经高于执行，自然就没有被继续传递下去的动力。

所以对团队管理者的能力要求，其实在于能更好的分拆任务、更有效率的传递任务，而不是自己本身能将任务执行的更好；不过对任务分拆的能力，又来自于对具体事务的理解，并不存在天生的管理者。

现代社会流水线工作模式下的协作成本（色块高度模拟占据工作时间的比例）

毋庸置疑，这样的工作方式，想要做到执行反馈和战略调整的上传下达，协作成本居高不下就是一种必然；或者换句话说，促进/保障协作本就是必要的工作。从直觉和传统上，传递信息的高效方式似乎就是把所有相关人员叫在一起开会。所以，大型组织里，会议时间占据50%以上是常态，问题只在于会议是否有效。对于陌生问题，每个组织都需要经历这个过程，协作成本不可避免（并非前期沟通的足够有效就代表协作会按照约定进展）；所以强调快速启动，以减少不必要的讨论和停滞不前。但在大部分企业里，80%的工作都是重复执行的任务，标准化流程、数字工具都可以节约这部分的协作成本，只不过数字工具相比于“人与流程”，提供了更高的确定性和执行效率。类比传统作坊到现代化流水线生产车间的进化，从早期工具辅助人类的生产活动，到工具的进步大幅改变人类的协作方式，到现在“用人的行为补足机器无法自动化的部分”。只要社会追求效率最大化，无论什么领域的工具，都会以将“人类参与生产过程最低化”，最终实现自动化为目标演进。

以工具作为主体的协作体系，“投入”增加的过程里，产出下降速度降低得更慢（现实里工具节省了大量的重复沟通成本；但理论上人和人间的协作，用标准化流程也能做到，只不过实际执行上做不到，但出于严谨，图里只写了“自动化的效率提升”。）

数字化工具也在经历物理工具这个进化过程，指望中国所有企业都成功完成这样的变革显然并不现实，但在“数字化”已经成为中国社会共识的环境下，总会有“改造工具”的创新者，背负传统产业链向着数字生态进化。这个进化还在不断地打破组织本身的边界！假如我们把组织内“人与人”的协作看作是“企业能力”，组织间的看作是“业务模式”。那么“数据”间联通的本性，就会让工具打破它们的边界，这也是数字化带来的“互联网打法”：

业务模式创新与互联网打法

前两年COSTCO在上海开了中国第一家门店，“会员费盈利”的超市零售逻辑也吸引了各方力量分析这家企业。它的“会员制、SKU管理、供应链、成本控制”这些能力被讲的很透彻，所以这里不再赘述，只做一下总结COSTCO的成功，在于企业构建的上述能力，允许其以极低的运营和行政成本支持拓张，利用成本优势吸引并转化大量的付费会员，积蓄流量保证业绩增长。

COSTCO可以说是传统企业形态下，将核心竞争力发挥到极致的代表，“会员费盈利”也绝对称得上是在超市、零售领域下的业务模式创新。但即便是这样的企业，扩张的速度与成本也一样要受限于其配货网络的覆盖能力，增长的上限相比于互联网平台要低的多。像淘宝、亚马逊这样的互联网平台，只要形成了消费者与商家流量相互促进的良性循环，平台上新增一个店铺或商品，对其来说成本几乎为零。而店铺运营过程里，传统企业在想尽办法压缩的行政成本，对电商平台来说不仅很低，甚至还将之转化为增值服务提供给入驻平台的商家，成为平台很重要的收入来源。互联网平台提高了社会整体的效率，拉高了业务体验的下限，降低了参与市场体系的门槛。正是这样的本质，使其必然挑战传统企业的核心竞争力与护城河。传统企业精心维护的、产业内的核心竞争力，就是在提高新入场的竞争者与其争夺市场的成本；互联网平台则是在通过基础设施的升级，努力填平这道鸿沟。

「本质上，传统企业形成的整体行业与互联网平台在共同争夺制定市场规则的能力」

比如十几年前“格力”被无数企业家们推崇和羡慕的“自建渠道”，是其脱颖而出的关键、是效率更高的做法、是当年的企业核心竞争力和很难复制的护城河。然而现在面对咄咄逼人的电商和“新零售”时，直播平台的主播可以用极低的成本转化为小“渠道”，格力的“自建渠道”相比而言就显得臃肿，反而成为其转型的最大阻碍。

十年前各大媒体对格力自建渠道的评价

面对这样的挑战，企业需要付出极大的决心去调整自身原本杰出的能力。而且根据外部互联网平台成熟程度的不同，转型的成本与方式差异也很大。当然，在思考解决方案之前，需要先理解传统企业与互联网平台间冲突的根源：“传统企业与互联网平台在市场上发挥作用的机制有所区别。”如果用前一部分的内容来理解，互联网平台作为工具将协作延展到传统企业组织间的合作。

企业、平台与市场关系模型

抽象来看，企业是一种将社会资源进行整合，并最终满足社会需求的一种组织形式。企业受惠于社会上的技术、人力等资源，将满足客户“需求”的方式孵化并固化为“能力”；将“能力”组合成产品或服务满足客户“需求”的过程，可以看作是业务模式；让业务和能力相互配合、迭代，并响应需求与资源变化的流程，就是其运作机制。

这里对“公司”这种形式做了个简化处理，以后打算写一篇《公司是什么》更细致地讨论下

不同企业的运作机制都有所区别，在市场机制的作用下，客户根据自己的评估方式来决策供应商的过程，让不同企业有了不同的细分市场。比如COSTCO与沃尔玛都是大型仓储式连锁超市品牌，但因为两个品牌在供应链管理、SKU选择等能力上的不同，最终表现在消费者市场的区别就是：COSTCO用“优质低价”的货品吸引所有消费水平的客流；而沃尔玛的山姆会员店在中国则带着浓重的“中产”、“小资”标签。这是市场发育必然经历的早期阶段，但由于解决方案差异很大，不同企业由于自身获取不同资源的能力有所差别，就形成了差异化“整合资源满足需求”的链条，导致社会整体效率较低。表现在企业运作里就是能力孵化过程的成本很高；表现在市场上，就是客户对产品的接受需要复杂冗长的过程；最终表现在经济上，就是“交易成本”过于昂贵，而这最终又往往由客户买单。COSTCO将店铺设在远离市中心租金便宜的地段用来降低企业运营的成本，消费者去COSTCO购物甚至退货的交通费用、一次性购买大量物资的机会成本、价格不菲的会员费都可以看作是这个过程中的“交易成本”。随着行业的成熟，会开始压缩“交易成本”的空间。在交易双方的相互影响下，“社会需求”会越来越明确，“能力”也会越来越标准化，运作机制最适合市场需求的企业会被筛选出来。这里暂且不讨论破坏性创新的情况。

「只要市场追求效率最大化，寡头垄断就不可避免」

表现在市场上，就是资源向少数的龙头企业聚集；产业链、供应链会出现明确的，话语权极大的核心企业。上述过程就是在中国上下文里，传统企业这种组织形式缓慢演化和进步的过程；互联网平台本质上也是在完成这个逻辑，只不过过程更为快速和激烈。与传统企业“专注于维护自身商业逻辑/运营模式而构建管理体系，再由市场竞争、淘汰最终形成稳定的行业规则”不同；互联网平台从出生之始目标就是塑造更为通用的体系，同时也在成长过程里不断地塑造社会共识。

互联网平台，就是集成社会上容易获取、成型的能力或基础设施，再通过标准化的流程满足社会需求。

用COSTCO与电商做对比，COSTCO在物流、成本控制上的许多能力，都被电商用社会上更容易获取，或已有的、不得不付出的沉没成本取代了（快递、用自己家做仓库...）而COSTCO精选SKU、会员制这些核心能力，也在被电商上店铺/商品的推荐算法和店铺运营私域流量的种种手段所取代。（比如在618、双11这样的节日统一囤货要比会员制更具吸引力）「想一想在对“交易成本”的评估上，中国大多数人现在是更习惯少量多次、店家包邮、7天无理由退货的网上购物模式呢，还是会喜欢付费给COSTCO，享受其精心挑选SKU的服务，降低选择成本呢？」最终对比下来，传统企业花费巨额运营和管理成本，精心维护的核心能力，事实上被互联网平台转移给社会和业务执行团队，而互联网平台成为了一个维护市场规则的管理中心（也就是规范了小组织们之间的协作方式，每个小组织可以专注于独特的能力）。「传统企业也有相似的管理模式，比如国企大部分执行工作都交由外包公司负责，企业内员工主要负责对供应商的管理。这就是为了规避大量内部人员增加的管理、福利等成本，或规避对组织架构造成影响。」借助社会公共能力和基础设施升级的红利、为这个过程添砖加瓦的互联网平台模式。除了借此构建了成本上的优势，也确实明显更符合一定时期的中国国情和体制，甚至起到强化国家执政能力的作用。

互联网平台对社会资源的依赖，及引发的社会问题：传统企业虽然在成本结构、组织管理上会容易出现这样或那样的问题，但一定程度上也承担着社会责任，是很多问题的责任主体；而互联网平台则将这些责任都规避掉了，最终承担这些成本的是社会每一个个体。比如服务的安全或质量问题，传统企业一定是责任主体（虽然消费者维权存在难度），但网购电商平台则把责任转移给消费者和店铺、网约车对乘客安全的责任界定依然处于灰色地带；又比如最近讨论比较激烈的外卖小哥工作环境问题，与外卖业务上及其类似的快递行业，像顺丰这样的公司对快递员无论是保险还是社会福利都是有基础保证的。而最近曝光外卖平台与外卖员的雇佣关系上，明显对这些权益也都属于灰色地带。还有更隐性的平台商户问题，电子商务的卖家在电商上维护流量的成本越来越高，这里很大一部分自然是平台服务应得的，但也绝对有很高比例上是由于垄断地位带来的溢价。互联网平台与中国在保障与建设人民福利与基础设施的道路上结伴同行中，自然有其对社会的贡献和建树（虽然电商现在引发了很多社会问题，但市场环境绝对比传统企业垄断时更透明和公平），但当其坐享国家与人民红利甚至敲骨吸髓时，监管和执政能力上也需要转化思路了。最近国家出台了《反垄断法》，但除了罚款外，还有许多更有效的操作；甚至哪些原本由企业承担的社会成本确实应该由国家组织进行守护，改革国家的社会福利体系以及社会主义道路，这部分内容我们在第三部分继续讨论。

有了这些理解，我们接下来就可以继续讨论企业在面临类似的危机时，不同时间窗口下应该分别如何做应对。为便于理解，我们还是用前文TW的案例继续推演。

模拟案例：TW是一家IT咨询公司，其核心竞争力在于以“敏捷”为核心，从人才培养到落地交付、再到构建行业影响力的组织体系：全球的领域专家一起完善和迭代方法论，资深咨询师对方法论在客户项目上进行实践产出定制化方案（前文中的B类业务），再带领初级咨询师对方案进行落地（C类业务）。这个过程里，TW对内通过企业文化、社区和内部培训对方法论进行统一和实践，对外在项目上形成从人才培养到塑造行业影响力的闭环。

案例存在抽象和简化，请勿完全对号入座

这样的核心竞争力表现在业务上，就是负责从方案到落地端到端的解决方案，让客户对产出结果更有信心，且采购流程更简单。表现在经营上，整体项目的人力成本很高，盈利点在于用短平快的B类业务带动C类业务以形成长尾效应。同时，对B类项目的考核，就会同其带来的C类项目一同计算：B类项目为C类项目的立项、排除风险和项目延续负责；C类项目为整体利润负责。表现在管理上，则是持续的内部培训投入，鼓励咨询师输出文章、演讲，同时举办面向不同受众的技术峰会等，为业务提供能力和切入点的支持。现在假设市面上出现了一款软件交付领域，打通招标和供应商管理的互联网平台产品-“ADP”。该平台可以让甲方在验收咨询公司给出的落地方案后，通过标准化的方案交付件验收过程，允许客户选择其它外包团队经由平台的Devops工具链进行交付。那么在ADP平台成长的不同阶段里，TW可能会面临以下不同的问题：这样的平台会否以及什么情况需要TW予以重视？ADP平台对TW业务造成冲击时，TW面临的挑战主要在哪里？当ADP成为主流时，TW要如何对接并适应其打法？这三个问题分别对应了互联网平台成长的不同阶段，也对应着传统企业转型的不同时间窗口：

1早期：识别数字化机遇与风险「标准化程度决定了互联网平台用户数的上限，用户的数量级决定了商业价值；对产业链的投入，决定了平台增长的速度。」至少在中国当下的数字化大环境里，早期互联网平台出现的主要动机还是提高社会整体效率，降低参与市场的成本和门槛。用TW与ADP平台的案例来推演：ADP早期想要获得流量，供应侧最大可能的来源是大学生和社会上有碎片时间的freelancer，需求侧的来源可能在于小微企业在微信小程序上的需求。由于小程序的独特机制，开发难度较低，且功能复制较容易。平台也在这个过程中逐渐建立信用评级体系，可以对平台上的freelancer的历史交付结果进行评价和分级；甚至运营能力突出的话，还能逐渐拉起一个开源社区，持续帮双方降低项目交付的成本。这时ADP平台对TW这类公司在业务上尚不会造成多少冲击，甚至可能B类业务会变多，但相应的B类业务转化为C类业务的比例降低。原因是有一部分B类业务产出的方案，被客户放到ADP平台交由外包来实现。ADP这类平台的出现，代表市场上需求与供应侧的能力，已经在不少细分领域存在相当程度的标准化潜力了。这才是需要被重视的，而不是对业务带来了多少具体的影响。由于外部环境的共性约束（如国家政策、税收、教育导向、社会人才能力等），标准化是市场发展的必然过程。在当前背景下，这个过程常常是借由数字化转型或互联网平台的形式实现的，标准化的程度可以借由活跃用户等数据体现，流量的天花板也决定着商业价值。与传统市场靠供应链分配、资源垄断等手段，以龙头企业制定行业标准的形式实现标准化不同；互联网平台通过建设基础设施、营造社区等方式，将协作过程的一部分任务标准化，允许更大范围的团队和个人作为原子，成为参与市场协作的一部分。ADP平台的核心就是让市场上具备开发能力的freelancer可以规模化地通过平台能力协作完成甲方的外包项目，而规模化的前提则是平台可以承担或赋能“项目管理”、“架构设计”、“Devops”。最近几年市场上出现了一系列的“低代码平台”，主要目标就是降低企业软件研发成本。通过对业务需求、技术栈、使用场景等条件进行限制，降低了实现共性业务需求的复杂度。从理念上讲，低代码开发平台确实符合本文对互联网平台的解释；然而实际上，低代码平台无法脱离企业本身的研发能力独立存在，换句话说，企业开发人员越多、能力越强，对代码复用的替代方案就越多：如“设计系统”、“中台”、“开源”。所以当前低代码平台的用户是有数字化需求，但缺乏开发资源和投资的小型企业；该平台的发展方式可能与C端互联网平台有所区别，不仅要占领市场和用户数，更需要伴随小企业成长，一点点补完整个社会数字协作所需的能力。

2021年中国低代码/无代码融资事件至少从短期看，低代码开发平台对供需的标准化是通过“牺牲需求实现方式”、“限制使用场景”完成的，隐性结果就是用户数量、商业价值的天花板天然很低。至于未来真正降低开发成本的是低代码，还是、中台、SaaS、又或开源，可能只有时间能给出答案。用户需求和技能门槛从供需上决定平台商业价值的上限，既是数字化时代市场标准化的特点，也是评价互联网平台是否具备潜力的基本条件。在此基础上，能把链接供需的商业模式跑通，建立起流量增长的循环，那这个互联网平台大抵就值得被重视起来了。关于流量增长，免费、补贴、运营能力这些已经被大家翻来覆去讲烂了，这里来讨论一个更重要且少有人讲清楚的，就是产业化过程。比较明显的例子有，短视频平台与MCN。抖音早期自己就是MCN，字节跳动培养了平台上最早的内容生产者并为他们对接商业资源；在PGC流量变现的模式成熟之后，抖音才开始进行大规模的宣传和推广，MCN模式与内容创作生态也是基于明确的流量变现模式才能快速生长的。这样的例子在早期的电商平台会更多，比如做支付担保的支付宝、提供货源的1688、低价的快递服务等等。这些现在成为基础设施的能力或产业需要大量资源来建设，拼多多可以从下沉市场的拼夕夕拼杀成8亿人都在用的拼爹爹，与前人种树的余荫不无关系。从这个角度来说，我们对这类开拓者，都应该抱有一定的敬意。产业化是互联网平台对标准分工进一步精细化的标志，流量的增长，除了用户本身，也在于引入更多供应侧力量参与进商业化活动。那么，站在面临冲击的一方，当行业内刚出现互联网平台时，需要评估：该平台进行业务标准化的范围和所能引入的新力量，是否足以影响行业的成本结构？该平台对端到端业务运营、产业化能力的投入和决心，是否足够进一步团结和扩大供应侧力量，从而打破早期定位的天花板（破圈）然后再根据自身企业上下文决定做什么样的准备：是去争夺制定标准化形态的垄断权，还是参与到某平台的产业化过程里。

2. 中期：把握转型策略的关键阶段

假设ADP平台项目上参与协作的角色和人数越来越多，平台上的内容也会逐渐从小程序类的外包扩散到大型交付项目。随着交付质量逐渐有了标杆，大中型企业也开始尝试使用该平台的要求作为外包交付的工具和标准，甚至直接在平台上进行招标。到这时TW会明显受到影响：客户对B类业务的交付件要求有时会采用“ADP”平台所要求的格式，让TW作为总包，在平台上与其它外包或客户自己的研发团队合作进行C类业务的交付。如果TW接受这种方式进行项目，那么其原本依赖C类业务为企业带来利润的业务模式就行不通了。而若该项目形式逐渐成为主流，或成为TW不得不接受的业务时，就需要调整企业原来业务模式的的成本结构和管理方式。如对B类项目的盈利进行要求；C类业务的人员专注于在在ADP平台上获得更专业的认证；企业的重心从迭代方法论转变为给研发人员使用ADP平台进行更好的支撑和获得更好的项目评价...如果TW评估，在不作出改变的情况下，上述假设很有可能成为现实，这时就有两个选择：认同趋势，提前调整自身的业务模式、管理方式和核心能力，让自身在ADP平台上占据先发优势；塑造新趋势，趁ADP平台客户与TW的重合度不高，打造差异化的数字服务模式，做强业务壁垒。这两种方式对领导们可以说是显而易见，但执行的方式和决心往往注定了数字化转型能否成功。先说第一种应对，无论执行过程如何优化，必然的结果就是对存量业务影响非常大，这对依赖业务稳定的传统企业内部管理层来说往往代表着重新划分利益蛋糕（这也是为什么数字化转型一定会需要组织架构调整的配合）。于是更能被接受的做法则是：切割出一个“互联网业务部门”，并从其他部门调配人手专门对接这类业务。但这其实只是把问题推迟，甚至未来当“互联网业务部门”与对标的“传统业务部门”发生冲突时，由于双方之前各自生长，由于已经占据了腾挪转身的空间，会直接断送互联网业务的前景，或对传统业务造成更大的伤害。几年前的零售品牌就是典型案例，受制于传统渠道，在电商上及时建立专卖店的零售品牌寥寥无几；就算设立了线上专卖店，也仅把它作为渠道之一，企业本身的产品设计、生产到客服都没有能力上的本质的进步，结果就是电商的收益不见得能覆盖对应的投资，自身的成本结构也因此变得更为臃肿和复杂。（社会上讨论新出现的零售品牌比如“完美日记”时，都在从产品设计、品牌、运营等角度大量分析；但其实从企业经营视角看，其实是这些品牌没有存量的制约，企业的成本结构天然考虑了互联网渠道，甚至以互联网渠道为主，从而在与传统企业内卷的过程里有着更大的盈利空间。而只要盈利上去了，专家们可以从各个角度帮品牌找到优点；但对领导来说，这些优点只应是结果，成本结构才是根因。）第二种应对，过去往往失败在与互联网公司投资决心的对比上。比如2010年那段时间国内百团大战疯狂的地推和补贴，最终活下来的平台寥寥无几。想象一下传统企业能否承受这样的投入与收益，就算选择这种应对方案的传统企业，也很难坚持投资；尤其对于上市公司，市场对传统企业和互联网负债的容忍程度也明显有所区别。当然，在互联网下半场，以及当前社会的宏观环境下，建设新平台的投入和时间窗口已经发生了极大变化。假设企业有相应决心做投入，那么关键决策的就是预测社会相应配合产业链的成熟时间，选择构建自身互联网业务模式的时机。以零售里“眼镜”这个品类为例，由于其购买频次极低，传统眼镜店的成本主要来源于房租和人工，单纯镜片本身成本并不高，出厂200的镜片，往往可以被销售到2000元左右。所以镜片也被当作暴利行业在社会上被广泛讨论过一段时间；如果仅从销售方法上看，这本应是最早被互联网电商淘汰的线下销售品类，但由于该领域有着很强的线下服务壁垒（验光、配镜），使其经营模式一直以来少有变化。但毕竟盈利空间如此宽广，互联网模式还是在不断尝试涉足该领域：这几年不断出现写字楼、居民楼里的眼镜店，就是主要通过线上渠道进行引流，以线上营销替代中心地段汇聚自然人流的模式。从成本结构上看，“互联网获客成本+较低的租金”相较“人流量大的地段租金”有着不少优势，但其运营复杂度也有极大的提升，这对于很多不熟悉互联网玩法的买卖人来说，也是个不小的隐性成本。更激进的做法也百花齐放，比如让顾客在线下验光，获得结果后直接通过淘宝销售镜片，甚至可以选购好镜框后邮寄给淘宝店铺帮忙组装；Warbyparker创新设计了一个“在家试戴计划Home Try-On Program”：客户可以在其官网上选择5副眼镜，免运费寄送到家中试戴5天，如果客户不喜欢，免费寄回即可。无论是用互联网营销节约租金成本、放弃验光节约实体店成本、用快递节约实体店成本，可以看到的共性是：由于社会“基础设施”和环境的变化（如快递成本下降、租金快速上涨...），企业原本的成本结构开始积累隐患；而当社会上新模式（无存量负担）获得资金青睐进入市场，开始不计短期成本打造一套新的、成本结构更具优势的业务模式时，留给传统企业调整自身业务的时间窗口就开始收缩。那么对于传统的眼镜店、镜片制造商，更有野心和远见的做法是，关注在如何调整自身企业已具备的优势，降低顾客购买镜片过程的交易成本，而不是关注在如何用电商帮助销售更多镜片。门店占有率更高的眼镜店（如宝岛眼镜），可以研究门槛更低的验光方法以大规模培养验光师；具有验光设备制造能力的制造商，可以尝试设计移动验光设备，让验光服务摆脱固定地点的约束。这类思路瞄准的是抓住互联网模式的关键产业节点，通过硬性壁垒抓住未来商业模式的咽喉；很多早期的互联网产品，早以开始布局这样的垄断了：比如腾讯只要在各个领域紧握流量，那么不管未来社交形式发生什么变化，腾讯都可以在创新者验证市场后，快速复制一个同样的产品，像微信早期借助QQ的流量导入一样占领市场。微信如此、腾讯微博如此、微信直播、视频号依旧如此（不过微博、短视频领域进场晚了）。健康的市场环境下，永远存在创新者积极探索新的业务模式。他们有些基于愿景，深耕行业、承担风险，垒实了“移动支付”这样的基础设施；有些眼光独到、运气斐然，在诸如“直播”、“短视频”的领域后来居上。在“数字化”已经成为社会创新共识的当下，评估好时机并进行坚定的投资，可能是相关领导们最重要的责任。

3. 后期：抓住每一个机会，布局下一个赛道

当社会在某领域开始普遍接受固定的互联网打法后，商业模式就少有变化的空间了。电商、点评、外卖、网约车等平台就处于该阶段，社会对这些产业的配套（客服、人力外包、数据爬虫）已经完备，传统企业的壁垒开始进入了瓦解阶段。比如2021年的“新疆棉花”事件发生后，电商对一些衣、鞋品牌的制裁，代表了品牌影响力的下降。这些品牌对客户的服务能力和保障，在被电商本身提供的更多选择和服务基线所替代。（不怎么受影响的奢侈品品牌从反面证明了当前中国品牌、电商服务的空白和高端品牌护城河的存在）这并不代表只能坐以待毙，总有新的机会出现，但需要注意深度参与并把握主动。好比疫情期间大火的直播带货，盲目参与的品牌被收割了一茬茬的智商税。但其实“视频带货”这个模式为品牌带来的营销手段还有很大的开发空间：比如与特定形象的内容主播合作，在其日常的短视频内容中表现出穿搭的升级，并附加网购链接。即使内容本身与服装无关，观众在观察到上身效果后也会被引导购买，甚至由于代入感更强，被推销感弱，营销效果会更好。（B站很多日常/搞笑up主穿搭都极有特色）企业需要这些战术上的创新为短期目标服务，快人一步。但只有为创新的业务模式聚合更多力量，形成规模化协作，才能获得战略上的领先。企业需要从这个目标出发，趁着每个战术机会，洞察并布局下一赛道。就好比为什么华为能做以及要做“鸿蒙物联网”操作系统？大家在讨论鸿蒙时经常忽略“通信领域”基础设施的升级，以及华为在该领域的领先地位。4G带来了移动互联网红利，而手机操作系统的红利已经被Andriod、IOS吃下并垄断，单纯在这个领域进行碰撞没有任何赢面。但随着5G未来的普及，物联网很有可能是基础设施的升级带来的下一个全球风口。所以社会上普遍讨论鸿蒙是否是安卓套壳并没有任何意义，因为这些都是华为在“移动互联网”上错失的机会。其目标是为下一个赛道积累经验，无论未来物联网操作系统是华为、小米、google还是苹果谁更领先，但其中“通讯协议”的模块很难绕过华为，这就是前文所说扼住产业链的咽喉。如果没有在手机业务上的成功，没有1+8+N的布局，没有领先的通信技术，华为的战略很有可能极为不同。社会上对上述每一个业务本身的讨论声音都很响亮，但华为不同核心能力间的配合才是“于无声处现惊雷”。

华为1+8+N战略

执行“数字化战略”时要关注什么？无论管理者们选择什么样的时间窗口做出什么战略规划，具体执行时，往往都会阻碍在以下几个问题上：1. 互联网渠道是否对存量业务、成本结构、资源管理等多方面有很大影响？2. 企业是否具备互联网渠道所需要的必备能力，或有决心为新业务匹配新的支撑？3. 企业是否认识到互联网渠道会重塑其核心竞争力，并据此设计清晰的愿景和引入足够的相关人士？如果对这些问题没有明确的回答方法、没有坚定的愿景指导方向、没有高层背书，那么无论战略设计的多完美，都很难执行落地。

生态与社会协作

「如果把“企业管理数字化”看作是生产过程的一部分，把“业务数字化”看作是链接生产过程的协作模式，那么一条条相互交叉“从供应到消费的完整链条”构成的就是产业生态，交叉最多的节点就是生态的基础设施。」像华为这样能在数字战略上积极布局，为下一赛道投资并对战略进行执行落地的企业当前环境下已经是凤毛麟角。并非是中国企业在战略设计的能力上有所欠缺，相反，大多数传统企业尤其是国企，在这方面的能力远超互联网公司，问题在于整个企业的协作模式跟不上。传统大型企业习惯于“以我为主”的工作方式，这一方面是降低了行政成本，更重要的是能获得更多资源，比如越是资金量庞大的下游产业，对上游产业拖期付款的期限和金额就越大。而“数字化协作”往往就是通过解决产业生态里这些资源不合理占用的问题，整合了更多力量，也让社会整体更有效率。在“互联网上半场”，大厂们通过用户流量颠覆了2C端的绝大多数生态。

在国家坚定“数字化”方向的大环境下，下半场的关键战役，就发生在“如何整合B端力量，颠覆传统产业壁垒”上。最为典型的就是一些“买办类”的终端产品公司，自身的研发能力基础薄弱，产品设计时主要工作就是把产业链上供应商整合到一起，将自身的研发成本分摊出去。这也反映了中国许多传统行业生态的成长思路：供应链的持续分化加深了行业整体的协作难度，龙头的壁垒很大程度源于对资源与协作体系的垄断。比如欧美的传统汽油车企与高度分化Tire1、2、3供应链组成的利益集团在汽车行业形成的高度壁垒，导致特斯拉需要改变环境在中国建厂才能寻求突破。而中国也借此机会孵化了自己的电动车供应链，这才有了各种厂商雨后春笋般地开始造车。这与当初苹果来中国建厂，于是孵化出现在如此之多的国产智能手机品牌如出一辙。上半场的机会是消费侧的，下半场的“数字化契机”则发生在供应侧上。而为了在未来生态中把握主动权：龙头公司要以自己为模版，积极用数字化方式将生态的各环节组织起来；腰部企业要将核心竞争力数字化，做到未来能快速融入到的新协作体系下；小微企业缺乏存量的约束，从现在便应该应用互联网的基础设施改造企业的协作模式。问题来了，只有充分理解数字生态的特点，才能做出相应的改造，那么数字生态的成立条件和特点都有什么呢？如果把“企业管理数字化”看作是生产过程的一部分，把“业务数字化”看作是链接生产过程的协作模式，那么一条条相互交叉“从供应到消费的完整链条”构成的就是产业生态，交叉最多的节点就是生态的基础设施。从结果判断生态是否成立其实很简单，谁能用更低的成本组织起更大规模的协作，谁就构建了一个更有竞争力的生态。苹果抓住智能手机的ios，构建了移动互联网生态的基础设施，但却是因为苹果手机为无数freelancer的开发者提供了“将软件开发能力变现”的App Store，才让移动互联网生态蓬勃生长，基础设施的价值也才水涨船高。华为通过鸿蒙OS和通讯技术，瞄准了未来的物联网生态，但当前还缺少帮“生态参与者”变现的手段。换句话说，还缺少能组织更多力量参与到生态协作里的“推动力”。经历了中国十几年的互联网浪潮，生态进化的一些共性和套路已经可以总结出来，下面就用一些大家熟悉的案例来讲解，并对华为物联网生态的成立条件进行一番推演。

1. 流量与去中心化

互联网颠覆传统生态的核心，首先在于“数字化”表达出一种新力量 —— 流量。其实流量一直存在，只不过根据社会基础设施的不同，表现形式有所区别。互联网时代之前，流量依借现实中不同的协作目标和形式，表现为中心化的组织架构，比如：民生上，中国传统线下渠道的经销商，就是普遍根据华东、华北这样的地理区域划分出中心化的分销结构。在这个体系内，各级经销商才是掌控选品话语权的关键节点，真正的消费者维权成本极高。所以十几年前商超内的“假冒伪劣”机器猖獗，即使渠道上的所有人都知道是山寨货，但真正物美价廉的商品只要搞不定渠道，消费者就没有更多选择。政治上、美国的民主体制，以及作为其核心三权分立的议员们，就是以执政区域划分的国会、洲、区等层级构成的中心化决策结构。各级议员是群众反馈意见的统一渠道，而经过不同层级议员间的博弈，美国的立法、执法体系能有效配合不同区域民众的差异化诉求。而随着互联网、尤其是移动互联网的普及，个体对自身诉求的表达，被互联网平台通过数据直观地表达出来，也就表现成了所谓的流量，传统线下中心化的结构自然显得不合时宜。比如：新生的消费品品牌，通过线上渠道绕开付给经销商们这类“中间商的差价”，改善了自身的成本结构，消费者也能自由选择获得物美价廉的产品。只要电商平台能提供足够多的物美价廉产品，消费者选择表现在流量和销售数据上，假冒伪劣的猖獗现象自然有所收敛。线下渠道通过关键节点中心化反馈社会需求的能力，也就比不得线上平台去中心化的流量结果。特朗普作为一种现象，Twitter治国本身就是美国群众绕开议员体制，通过“特朗普”的Twitter Account这一关键节点联合起来发出声音的一种方式。其实这些群众不见得与特朗普的观点完全一致，核心目的是借由“话语权更重的账号”发泄不满情绪。Facebook、Twitter这些工具，允许民众发声和联合的渠道绕过议员的金字塔结构，被特朗普这个关键节点聚合成流量。显而易见，“特朗普现象”本质上是议员体系越来越无法解决民众实际问题，从而引发的一种报复性民意反弹。互联网、或者说流量，并非没有中心化结构，只不过组织方式和引导方式与传统组织结构大相径庭。（B站上有一句出现频率极高的口号：“我们联合”，看似在玩梗，实则时常触目惊心）传统的中心化总是要依拖于物理现实中的组织结构，是因为主要依赖人与人的协作，天然是金字塔状的；互联网平台们让人们借助工具协作，除了为社会提高效率等种种好处外，也成为了关键节点的载体，是网状凸起的。Facebook、Twitter封杀特朗普账号后，国外政权领导人纷纷转移对外发声渠道，就是两种中心化结构缺乏配合导致的必然冲突。与之相比，不得不说中国政府在这方面一直做的很好很超前。

中心化结构的变化

各类平台对内容引导、流量分配等能力，都是互联网时代下控制“中心化”结构内“关键节点”所新出现的隐性力量。这些力量代表了“生态维护者”对生态内各角色协作方式的设计和引导，表现在产品上就是“产品功能”与“运营手段”，表现在“生态参与者”上就是为了获得更多流量的种种手段。比如：淘宝、亚马逊依赖算法识别优质商铺/商品，那么在这些电商生态里，决定“参与者”生态地位的就要看谁对算法研究的更透彻，能用最低成本获得流量。

网上传授防止被识别刷单，以及增加更高权重的简易教程

YouTube早期的热度算法主要参考点击数，所以时长短、易传播的搞笑视频成为主流；而后随着YouTube为了广告收益更改了算法，具有庞大受众、创作门槛低、更新稳定、交互性强的游戏博主们就成为YouTube上最赚钱、增长最快的群体。再结合前两部分的内容可以看出，传统企业做“数字化转型”，无论是管理能力还是业务能力，都需要面对从“金字塔”协作结构，向着“网状凸起”的协作结构转化的磨合。就以华为鸿蒙为例，其当前合作的主要力量还在2B，单从商业选择上看这并不见得有什么问题。但如果这并非是主动选择，而是由于鸿蒙并没有构建出新的协作体系，2B上的合作其实只是传统业务的拓展和延续，那么至少可以认为目前的鸿蒙还没有如IOS那样的想象空间。这也就引出了下个话题，流量 / 新的协作模式被表达出来的推动力是什么？

2. 既得利益与稀缺性

新技术的出现并不代表会有新模式替换旧模式，我们看到的成功案例，一定程度上是“幸存者偏差”的结果。每个成功者都有自己的理论，但从生产过程的基本原理上，可以用一个统一的概念来总结它们成功的原因：新模式能缓解旧模式下“生态参与者”对稀缺资源的争夺。从中国竞争最激烈、同时也是最多竞品的电商领域里，可以找到丰富的案例验证这个观点：首先让我们假设一个完美的模型，这个模型里所有的线下门店，在付出相应代价的情况下，都能获得与代价相匹配的客流，那么线上渠道是否还有存在的空间？在传统生态里，社会追求效率最大化会让资源向头部企业聚集。不管他们构建的是怎样的护城河，最终都可以说是让企业用比竞争对手更低的代价获得稀缺资源。比如线下经销体系里，最稀缺的资源就是“Location！Location！Location！”。因为Location代表着人流量，也就反馈了盈利能力。这些稀缺资源被大中品牌用低廉的成本牢牢抓在手里，（即便是现在，一些奢侈品牌或者Apple Store这样的店铺，入驻大型商贸中心都是被免去租金的，因为这些品牌能为商业地产带来客流。）小微品牌不得不承担更高的铺租，被进一步压缩生存能力。电商的兴起，可以被看作是在缓解社会线下地理中心资源的稀缺。早期选择电商生态的商户自然是那些获取线下资源不具优势的商家，而传统生态的既得利益者们自然也要维护自己占据优势的环境，所以参与到新模式肯定是更晚的；随着电商的发展，新模式下富裕的流量资源相对于线下模式具备了太多的成本优势，新品牌能相对更快地蚕食市场，于是既得利益者们不得不做出改变。这是针对稀缺性的第一层博弈，数字化在很多领域的早期，都是由于传统生态下对资源竞争烈度太高，以至于数字虚拟空间提供的替代资源（流量 vs 客流量）对新入场者们具备无与伦比的吸引力。

早期电商的成本优势，甚至让很多以前无力进入这个领域的小资本进入了生态，从组织起更大规模协议作的角度上，单一的传统企业是无法与互联网平台匹敌的。

该领域针对稀缺性的第二层博弈，发生在电商成为趋势的阶段。许多人认为互联网的扩张理论上是无限的，因为刨除早期投入后增长的边际成本几乎为零，仅有服务器等设施的投入。从成本角度看确实如此，但从稀缺性上看，互联网平台的天花板并没有这些人想象的那么高。当电商平台上的商户覆盖的品类没有显著增长后，新入场者就需要在每个品类下对用户流量进行争夺，而评委就是平台算法，用户流量的稀缺性开始飙升，好好做生意的性价比就不如利用算法漏洞。同时，平台内的商户过多，且利用算法相对于产品质量好更容易获得流量时，用户购买商品的选择成本也就越高。比如好评越来越不可信，甚至连差评也被利用来做营销时，用户网购某些品类产品的性价比就不如线下门店来得省心，这时对用户来说“选择成本低”就成了稀缺资源。对流量运用的得心应手的品牌成为了新生态的深度参与者甚至维护者（许多新出现的国货品牌、国潮概念、快速复制网红好物等都是生态规则下的产物），能帮助用户降低选择成本的媒介成为了流量聚集的“关键节点”（早期“薇娅”、“李嘉琪”等电商主播就是典型）。稀缺性的这层博弈，也可以说是生态的内卷，一定程度上是生态进步的动力，但同时也是下几层博弈的开始：拼多多的崛起市场给了很多的解释，但其实用“稀缺性”来看很好理解。这里提供一个直观数据，淘宝店铺每年的营销费用约为28W，而拼多多则是2W；同样的非标产品，淘宝售价15元，拼多多9.9元。由于电商领域里非标产品这个品类，本身对质量的管理就难如登天，拼多多其实就是在改变算法对该品类的流量分配规则，从根本上消灭“算法获得流量”与“选择成本低”的稀缺性。

淘宝与拼多多的运营数据、手段对比

针对“稀缺性”的第三、四、五...等更多层的博弈，就在于谁能用新模式做大资源的蛋糕。互联网下半场，不会是技术上的竞争，而是新协作模式的比拼，也就是看谁的资源分配机制更能解决社会问题。所以线下渠道永远不会消失，当流量资源稀缺性上升，社会力量自然会选择回归线下；而由于数字化让新资源进入生态，互联网也实质上缓解了线下渠道内卷的烈度。2020年，国家印发《关于构建更加完善的要素市场化配置体制机制的意见》，分类提出土地、劳动力、资本、技术、数据五个要素领域的改革方向和具体举措，部署完善要素价格形成机制和市场运行机制，这也是我国第一次把“数据”提升到生产要素的地位。数字世界提供了“数据”这种极为丰富的资源，中国大量领域还在传统的生态系统吃着国家发展的红利，而随着未来竞争的加剧，利用数字化手段缓解对当前“稀缺性”资源的要求，并据此改变协作模式，是所有生态参与者都需要思考的命题。再用鸿蒙作为思辨的对象，鸿蒙做大了哪块资源的蛋糕？又或在缓解什么资源的稀缺性？如果无法回答这个问题，3亿的装机量也会沦为圈地自萌，无法给移动互联网生态参与者切换生态的推动力。那么用前文的理论来思考：鸿蒙的核心能力就是不同屏幕尺寸、设备之间的连接，假如转变思路，让程序员可以在鸿蒙上开发，可以快速适配不同大小屏幕设备的应用，并可以直接转化为Andriod程序，那鸿蒙肯定会成为标准的技术能力被所有相关开发研究。当然这样的技术难度很高，还需要配套的架构设计方法论支撑，但开发者社区也会因此快速建立起来。甚至不需要靠华为自己全部解决其中的技术难度，只要鸿蒙作为一个能缓解“开发、测试”资源稀缺性的协作框架出现，就会有无数的小供应商参与进来补足能力，微信小程序便是如此。

3.生态选择与反垄断

站在“生态参与者”的角度看，他们希望的并不是生态越来越复杂，因为复杂意味着他们的学习成本急剧上升；相反，他们希望生态足够简单，同时我的资源比别人多，能占据更多市场。只不过资源与其他人相比更弱势的，不得不另找出路；而当他们占据优势后，也会反过来希望生态不再继续演化。生态内的进步和垄断是一体两面、不同环境下表现出来的不同结果，而不是对立的两种立场：只有当一种模式有成为趋势的共识，它才能整合更多力量，提升整体效率；而当一种模式的效率开始体现优越性，大量的参与者进入，又必然造成关键资源的稀缺，能影响资源的人也必然形成垄断。所以站在社会与国家角度看，我们要的不是屠龙的少年不再变成恶龙，而是要让少年有不断出现的土壤，以至于恶龙无法为恶。国家反垄断的思路大致便是如此，要注意更强调的应该是“反”，而不是“防”。摸着欧洲的石头过河，我们不能因为要防止垄断所以增加创新的门槛，防垄断的结果很有可能就是被某国垄断，欧盟只能不断的开罚单变相收税而已。创新才是反垄断的少年，那么创新的土壤来源于哪呢？中国自有自己的国情所在，基建被历史证明确实是建设社会主义道路的重要手段，数字化基建也是互联网反垄断的良方。与传统基建不同的是，中国数字纬度的基础设施，并不是由国家主要建设，而是互联网公司在推广平台的过程中沉淀下来、被反复需要的“数据”。比如：美团自以为傲的商户数据，确实是其自成立以来几轮地推的结果。而当本地商圈的数据，成为许多线上业务需要的必要信息后，对这些数据的敝帚自珍实际上造成了美团实际对许多本地商业的垄断。疫情期间许多线下餐饮对其的控诉，只是困难时期暴露的缩影罢了；“二选一”这类的条款，更是加强了新力量进入的门槛。微信实际上成为了中国人社交关系的载体，微信账号也几乎与手机号绑定，应该成为像身份证一样受国家管理的个人信息。然而微信账号的所有权，甚至许多虚拟账户的所有权的归属，现在都属于一个监管的空白地带。而且由于社交关系的复杂性，用户是存在将不同社交关系分摊到不同工具上的需求的；然而也由于微信对社交关系的垄断以及对许多内容进行封锁（比如从其它app分享来的内容），让很多竞品的尝试折戟沉沙。与之相比，美国由于社交关系实际绑定的是手机号（Whatsapp也是与手机号绑定作为账号的），反而让许多兴趣社交的app获得了成长的空间。数字化需要市场竞争下的商业化运作，不然很难生长出像微信现在这样丰富的协作生态（可以参考电信运营商的成长）。所以，在趋势还在塑造的早期，甚至是已经成为庞然大物的一段时间里，需要对这类的新模式进行支持。而国家最近开始大规模对互联网进行反垄断的动作，也是基于宏观环境的变化，选择了这个时机解决“垄断阻碍更多的同类业务/创新”的问题。不过手法上除了一直以来的约谈和驻场，这里提供一些更长效的思路供大家参考。自打我国把“数据”加入生产要素后，对数据的管理就势在必行了，只是要管什么、怎么管是个问题。接着反垄断的契机，可以对互联网平台的数据归属进行动作了。还是用美团和腾讯作为例子解释：（这里主要是用具象的执行方式上解释思路）商户数据的意义，在于全量和透明化。这本来就是政府“工商管理”的相关工作内容，不过经历过“美团”的商业化运作后，许多可以被线上平台利用的数据被提炼出来了。那么政府在管理商铺“经营执照”等相关工作时，也可以把这些数据纳入管理，并开放给社会。而只要有了这些数据，很多有开发能力的团队只需要跟“达达”这种第三方配送公司，或者像顺丰这样布局配送服务的企业合作，就可以迅速搭起一个外卖平台。而有了一些本地/本市小范围的外卖平台，配送服务本身也会越来越脱离美团、饿了么的垄断，成为当地的一项独立服务。这最终又会为外卖小哥提供更多选择，配送行业也会越来越规范。疫情期间很多互联网企业都开始布局“本地服务”，机会很明确，但为什么只有大厂才敢做？相比于功能开发，地推、运营等获得数据的手段才是成本的大头，而且从社会视角看都是重复的投入。而如若这些数据能成为数字化领域的基础设施，无论设置了什么样的取用、收费限制，都能大幅度降低社会整体创新成本。与其要求垄断厂商进行整改，不如趁机搭建起数据领域的基础设施，国家层面的数据治理和数据安全也会迭代着开始做起来。用类似的思路理解微信，与其要求整改“xx功能”，不如由政府设计一个开源模块，对敏感词管理设置基础。这样当发生不正当的内容屏蔽时，就会有讨论的基础，相应的监管成本也被转移给社会整体。“生态”这个概念本身就带着一点垄断的意味，反垄断不是要破坏生态，而是要允许更多的力量可以进入生态。降低进入生态的门槛，让生态更为开放，通过做大整体蛋糕使生态参与者们集体获利，而不是让既得利益者占据所谓的“生态位”躺着赚钱。比如我们大胆假设，未来中国芯片制造能力上去了，华为鸿蒙还开源并成为统一标准了（假设包含ARM），那是不是以后中国智能设备的品牌 / 代工厂就都可以自己设计芯片了？鸿蒙打破的就是欧美从芯片到操作系统再到品牌厂商的固化生态。新的协作体系出现了、稀缺性被释放、更多原本无法参与的厂商也能进入了，这就是人类命运共同体。

我们虽然是从“管理”、“业务”以及“生态”三个角度讲了企业面临不同类型的数字化问题，但其实通篇写满了“协作”两个大字。而反过来说，“数字化”本身对协作方式的改变，也在“政治”、“经济”和“社会”层面掀起着滔天巨浪。历史上的工业革命大大改变了世界格局，在“百年未有之大变局”的环境下，会不会发生一场“数字革命”？

每当思考这个问题，我都有着一种深深的历史参与感与使命感。也衷心希望能帮助到所有人，把握到“数字化”带来的机遇，因为我们的每一点进步，都会为人民带来更多的幸福！