从全国第15名到第4名，深圳国资委有哪些“不可告人”的机密

wumiancaijing.com

////

深圳国资委的成功不是偶然现象，背后隐藏着大杀器，一套科学合理的“融、投、管、退”投资体系。

本文经授权转载自公众号“无冕财报局”

ID:wmukbnews

作者：饶祖分

编辑：雷缓之

设计：岚昇

实习生：邓开翔

三年来，孟晚舟终于在国内过上了国庆节。

激动之余，我们不能不回想起孟晚舟与华为的至暗时刻：2020年11月，孟晚舟在彼岸的加拿大怀着委屈和愤怒出席听证会；这一边，华为被美国压制得难以呼吸，培育多年的荣耀被迫忍痛放手。

值得庆幸的是，孟晚舟重获自由，她身后的华为也逐渐走出困境。这一切，依靠是实力的支持。这个过程中，为华为注入最强劲力量的莫过于深圳国资委。它果断收购了荣耀终端业务，不仅缓解了华为的“芯片荒”，还给华为提供了救命钱（2600亿元）。

为什么是2016年？

这并不是深圳国资委第一次扮演“白衣骑士”，早在2016年它就登上了历史舞台。在万科、宝能和华润打得不可开交时，深圳地铁集团（深圳国资委监管企业）带着663.71亿元闪亮登场，赶走了“门口的野蛮人”姚振华，保住了万科系的品牌。

据不完全统计，2016年以来，深圳国资体系先后投资了几十家上市公司，一投就是几十亿、几百亿，出手又稳又狠又准，赚得盆满钵满。

▲图片来自《证券时报》。

仅用五年时间，深圳市属国企的总资产，就从2015年末的9548亿元增长到了2020年末的4.1万亿元，在省级监管企业系统的排名由第15名进步到第4名。

前3名是谁？上海（24万亿）、北京（6万亿）和天津（4.7万亿）。顺带提一下，在国资体系里省属未必强过市属，广东省属国企的总资产就远不如广州市属企业。

也就是说，2016年是深圳国资的一个转折点，从这一年开始对标“淡马锡”模式，实施“大国资”战略，在资本市场上扮演“白衣骑士”。

那么问题来了，为什么是2016年，而不是更早，或者更晚？

1、经济形势在2016年左右发生了极其深刻的变化。

2015年，中国股市大暴跌，一些曾经借助高杠杆和资本运作快速发展的民营上市公司普遍面临现金流紧张的问题；与此同时，一些上市公司大股东的大比例股权质押在股价波动中面临爆仓风险，大股东股权转让需求强烈，纷纷开始寻求有实力的资本接盘。

▲电视剧《大时代》名场面。

谁来接盘最合适呢？外资不会上，他们在逐步撤离中国；民企理论上可以，但很难拿出这么多现金；央企也不好办，条条框框太多；排除掉这些，就只剩下有钱有资源又很灵活的地方国企了。

2、中央在2016年前后对国企改革提出全新的要求。

2015年8月，中共中央、国务院印发了《关于深化国有企业改革的指导意见》，这是新时期指导和推进中国国企改革的纲领性文件。

文件第十八条明确指出，鼓励国有资本以多种方式入股非国有企业。充分发挥国有资本投资、运营公司的资本运作平台作用，通过市场化方式，以公共服务、高新技术、生态环保、战略性产业为重点领域，对发展潜力大、成长性强的非国有企业进行股权投。鼓励国有企业通过投资入股、联合投资、重组等多种方式，与非国有企业进行股权融合、战略合作、资源整合。

熟悉中国国情的朋友都知道，任何一项新政策在全面推行之前都要搞个示范区。经过深思熟虑，国务院最终选定深圳市国资委为全国国资系统改革试点单位，选定深圳国资旗下的深创投、农产品等10多家企业为改革创新试点单位。

3、深圳国资在2016年之前做好了各方面的准备。

历史告诉我们，一个组织在向外扩张之前，必须先完成内部整顿。2016年左右，国内大部分地区的国企都停留在吃大锅饭阶段，只有深圳市国资委基本完成了国企整合、产业布局、产权改革和市场化管理等方面的改革。

早在2004 年，深圳市就启动了国企整合，整合主要思路是“归核化”发展战略，即剥离非主营性业务，凸显集团公司主业。

深圳市将某一领域的主营业务整合到一家龙头企业上，形成单一行业的唯一上市集团。例如，盐田港此前对大铲湾港口进行整合，最终将港口业务整合到一家集团中。一些公用事业类公司则谋求整体上市，如深圳燃气、深圳能源等。

▲深圳盐田港实景图（新华网）。

2010年，深圳市委书记王荣对深圳市国资委提出要求：“国资国企要发挥基础性、公共性、 先导性的独特作用。”

在这一指导方针下，深圳市国资委提出“一体两翼”产业布局战略，即以基础产业为主体， 金融准金融等现代服务业和战略性新兴产业为两翼的深圳市属国资特色产业体系。

截至2015年底，“一体两翼”产业的资产和利润占深圳国有企业的比例分别达到74% 和83%。

▲图片来自“深圳市投资控股有限公司” 。

深圳经济特区成立后，深圳国资国企将产权改革作为国企改革的重要突破口。

1983 年，深圳国资组建新中国第一家股份制企业（深圳宝安县联合投资公司），发行新中国第一张股票（深宝安）。

1986 年，深圳市出台《国营企业股份化试点暂行规定》，选定 10 家国营企业开展试点，在全国率先探索混合所有制改革。

1990年至1992年，抢抓深圳证券市场发展先机，推动深振业、深物业等国企上市。

2002 年，启动能源、燃气、水务、公交等国有大型企业国际招标招募改革试点，推进城市基础设施公 用类企业混合所有制改革。

2015 年，探索管理层和核心骨干持股制度化路径。

到2015年底，深圳市属国有企业混合所有制比例高达75％，在全国领先。

基于以上原因，深圳国资委将2016年定调为“十三五”规划的开局之年、全面落实深化国有企业改革的关键年。

▲图片来自《中国产经》杂志 。

天时、地利、人和都筹齐了，深圳国资就一头扎进了资本市场，拯救了一个又一个落难的民营企业，带动了深圳经济的发展，实现了所有的战略目标。

“融、投、管、退”

外行看热闹，内行看门道。深圳国资委的成功不是偶然现象，背后隐藏着大杀器，一套科学合理的“融、投、管、退”投资体系。

“融”就是融资，兵马未动粮草先行，不管你做什么，第一步永远是筹钱。2014年开始，深圳市政府直接向市属国有企业或政府引导基金注资，平均每年注资1000多亿。

深圳地铁年度报告显示，2014－2016年，政府以“拨入”的名义，向深圳地铁分别注入资金224亿元、736.65亿元、291.62亿元，三笔共计1252.27亿元。2016年到2018年，深圳市财政委分三年向市人才安居集团注入资本金1000亿元。

现在你明白了吗？深圳市属国企之所以能拿下万科的控股权、买下华为的荣耀终端，主要是因为深圳市政府在默默地输血。

这里有一个非常残酷的真相，全国600多座城市（包括县级市）里，每年的一般公共预算收入超过1000亿元的只有16个，超过3000亿元的只有上海、北京和深圳（广州人民哭晕在厕所）。

▲图片来自搜狐城市。

“投”是指投资策略，深圳国资的资本动作并非信手而为，均会对标的企业做详尽调查。

据深圳市国资委主任余钢表述，深圳国资在收购或者入股民企时始终坚持三项原则。

第一、战略匹配原则。任何的收购标准必须要匹配深圳城市发展战略和深圳国资的战略布局，匹配好以后还要服务好’双区’建设发展。

第二、国资保值增值。我们对任何头部企业的收购标准必须秉持短期保值、长期增值的目标。

第三、合作共赢。国资和民资各有优势、国企和民企各有特点，两者一定要做到优势互补，相互赋能，共同融合发展。

▲图片来自微信公众号“万科周刊”。

光有原则和理论还不行，还必须有能征善战的团队来执行。深圳国资委直接监管的企业有30家，其中最擅长做投资业务的是深圳市创新投资集团有限公司（简称“深创投”）和深圳市投资控股有限公司（简称“深投控”）。

深创投是中国创业投资圈的三巨头之一，与红杉资本和IDG旗鼓相当。

截至2021年8月31日，深创投投资企业数量、投资企业上市数量均居国内创投行业第一位：已投资项目1323个，累计投资金额约734亿元，其中194家投资企业分别在全球16个资本市场上市，370个项目已退出（含IPO）。

优秀的深创投还获得了外地领导的信赖，成为诸多大型政府引导基金的管理机构，包括3支中央级、21支省级、40支地市级和12支区县级政府引导基金。

▲图片来自深创投官网。

最不可思议的是，一个规模如此大的投资集团，在职人数才四百多人。深创投的招聘门槛特别高，本科生免谈，标配是理工类本科+法律/财务/金融类硕士，还有一个专门做宏观分析的博士后工作站。

为了激发这些高端人才的创造力，深创投制定了一条黄金法则：

所有投资经理（包含其下属所共同组成的投资小组）必须跟投所投资项目投资额的1%，并在项目未来盈利落地（股权退出）时有权获得投资收益4%；如果投资项目亏损，投资经理也需要按比例承担亏损，最坏的情况是，如果投资项目出现资金打水漂，投资经理不仅要承担1%的投资金额损失，还要追罚2%的罚金。

也就是说，在深创投没有打工仔，人人都是老板。在这种公司，每个人的战斗力都会发挥到极致。

▲图片来自深创投官网。

与深创投不同，深投控侧重于投资处于危难之中的大公司，对标的是新加坡的淡马锡公司。

淡马锡是新加坡的国资，主宰着新加坡经济命脉，掌控着包括电信、航空、地铁、港口、电力等几乎所有新加坡最重要、营业额最大的企业。自1974年成立以来的46年间，淡马锡复合年化股东总回报率为14%。

淡马锡管理的资产来自于政府早期的注资，然后通过自身投资运作、盈利，向“股东”政府提供回报。

2007年、2010年，深圳多次组团前往淡马锡学习考察，并开展专题研究。

2019年10月，深圳国资委通过了《深圳市投资控股有限公司对标淡马锡，打造国际一流国有资本投资公司的实施方案》，在资本运作、产权变动、借款、担保等14项事项上提出授权改革举措。

2020年6月，深圳国资委公开表示，深投控对标淡马锡的改革方案主要集中于授权机制、法人治理机制、选人用人机制、激励约束机制、投资管理机制、风险管理机制等六大机制。

2016年开始，深投控陆续并购天音控股（000829.SZ）、怡亚通（002183.SZ）、英飞拓（002528.SZ）等上市公司，并成为中国平安（601318.SH）的第二大股东。

▲图片来自雪球。

“管”是指投后管理和服务，是关系投资项目成败与否的重要环节，业界有个说法，“三分投资，七分服务”。

2017年7月，深创投专门成立了企业服务中心，积极打造企业生态圈，帮助企业获得良好的产业链上下游、政府、金融等资源，通过各类型企业家联系活动，促进投资企业间资源和信息分享，为企业提供提供资本市场运作、并购等多方面的服务。

与深创投的保姆式服务不同，深创投、深圳地铁集团和深圳人才安居集团等公司都在模仿淡马锡，强调“管资本不管企业”。通常做法是，选派一到两名得力干将去所投企业做董事或监事，但高管团队维持不变。

这是很聪明的做法，因为深创投等国企所投资的都是成熟的大公司，比如万科、恒大、荣耀、中集、平安，原有的管理团队塑造了独特的企业文化，在经验和技术方面比“空降兵”更强。

作为出资人，只要管好钱袋子和总方向就行了。

▲图片来自中集集团官网 。

“退”是指资本退出，网上有个说法，“不以结婚为目的的恋爱都是耍流氓，不以退出为目的投资都是瞎扯淡。

2002年12月，深创投投资潍柴动力10%股份，投资金额2150万元。2004年潍柴动力在香港上市，2007年潍柴动力回归A股，形势一片大好，股价持续上涨。深创投多次在高位抛售潍柴动力的股票，累计获得几十亿元收益。

这就是深创投的经典套路，在一级市场投入，在二级市场退出，获得难以想象的高利润，再把钱投入到新项目，像滚雪球一样，越滚越大。

如果投资的是上市公司，则要用别的退出方法：第一，把股份转让给其他公司；第二，在股价提升后逐渐减仓；第三，每年收取股息分红。

在当年的“宝万之争”中，总部在深圳的央企华润就把1689599817股万科A股股份转让给了深圳地铁集团（第一种办法）。

从2017年到现在，万科A的股价经历过大起大落，宝能集团通过减持套现了700多亿元（第二种办法），但深圳地铁集团却卧倒不动，每年固定拿分红，累计收了100多亿（第三种办法）。

照这个速度下去，深圳地铁集团估计要20多年才能捞回660多亿本金。但深圳地铁集团似乎并不着急，其一把手在今年的万科股东大会上明确表态：我们相信万科，万科是受人尊重的企业，值得股东信赖和支持。