左晖：公开“链家与贝壳”成功背后的“方法论”（干货分享）

5月20日，贝壳创始人左晖逝世，让人深感痛惜，真是天妒英才！

我作为一名企业管理咨询师，对他印象最深的就是央视对他的一次采访中，

他说：“对于公司的业绩而言，我更在乎组织的发展”。

【央视】：为什么对组织发展有利东西这么重要？从一个生意角度来说它本身盈利不是更重要吗？你为什么要关心组织呢？

【左晖】：对商业而言，盈利根本就不重要，而你提供的价值才是最重要的。就是只要你创造了价值，盈利就是早晚的事。

因为盈利不是你去拿到的，而是因为你创造了价值，它是这个价值给你带来的。

但是价值是怎么来的？价值是组织成长带来的。

所以如果组织不成长，那你今天创造价值，明天就没有价值了。

那你要持续不断地创造出，属于你这个组织真正的价值，为消费者创造真正的价值。

只要你创造了价值，那盈利不是早晚的事吗？

一句话：“贝壳成功，源自左晖视“组织”如命！

本篇文章我从“两部分”进行“干货分享”：

第一部分：“组织”为啥很重要？

第二部分：组织发展在企业里如何落地？

第一部分：“组织”为啥很重要？

将3~5个人组织起来干一件事比较简单，但把300~500人组织起来干一件事就比较困难。

因为我们每个人的家庭背景、接受的教育、人生的经历，以及成长环境各不相同，所以学习修养与见解肯定也不同，这也是为啥把300~500人组织起来干一件事不容易的原因。

同样的，这也是为啥企业的组织重要的原因。

1、“人力资源管理”是老板的第一工程

“人力资源管理”是一门非常核心的管理课程，也是一个关于“组织管理”知识体系。

而在现实企业管理中，很多企业的整个“人力资源管理体系”中存在很多误区。

误区：真个公司的人，都认为“人力资源管理”只是“人力资源部自己的事”。

正确：人力资源管理的第一主管，首先应该是老板自己，主角是公司所有的干部，而人力资源部所起的作用，其实是①既是导演，②也是跑龙套的作用，

第①个作用：是导演的作用。

安排整个公司人力资源管理的戏怎么唱？即：人力资源部是顺利业务流程，制定合适的组织架构，明确每个部门的工作职责，岗位说明书，薪酬绩效、晋升激励等。

通俗点讲就是：安排老总干什么？各个部门做什么？员工做什么？什么时候做岗位分析？什么时候做绩效考核，怎样定绩效指标？选用什么样的模板，什么样的方法？怎样改进？怎样推进？... ...

第②个作用：跑龙套的作用。

原指戏曲中拿着旗子做兵卒的角色，后比喻在人手下做无关紧要的事，或专做跑腿、服务性工作；或起次要作用，充当配角。

所以简单说就是“整个组织的服务部门”，企业文化、人文关怀，收集汇总各种信息，提供服务，提供辅导。

德鲁克曾说“无论我们谈论的是企业，政府、或者是非营利性组织，包括医院和学校，对管理适当的定义，只能有一种，就是让人力资源充分发挥生产力的作用”。

这句话的背后含义是：“管理”在某种意义上等于“人力资源管理”。这与人们的实际体会是一致的，经常让人觉得烦恼的就是对人的管理。

在整个人力资源管理体系中：①岗位分析、②组织优化、③组织结构的设定，以及④岗位说明书是核心工作。

其他人力资源工作都是围绕着以上四个来做的，例如：招聘培训体系，绩效管理体系，薪酬等等。

如果没有前面那四个做基础，职责就不确定，一切工作都很难按标准进行，就更谈不上组织效率了。

2、“组织的作用”是以“执行工作计划”为使命，

“组织”：指为实现企业“目标”，及执行企业“策略”与“方案”，所需要“调配”的人力资源。

企业的“目标”、“策略”及“方案”都属于“计划”的范畴，而“计划”则是“策略”、“规划”活动的定案成果。

所以“组织”活动的目的为执行“计划”，为各级经理人员的第二个管理机能（因经理人员的管理机能可分为策划、组织、用人、指导和控制）。

换言之，若无合理而健全的工作计划存在，则“组织设计”及“人力配置”就没有存在的价值。

反言之，若某一公司/组织没有明确合理的工作目标、策略、方案，但尚有一大堆人员光领工资，则该公司/组织必为无效率的人群集合体，说不好听一点就是个民间收容所，那天资金断裂也就该散伙了。

所以在此提醒各位老板，也警醒那些混日子的打工者，不要因每天无所事事而沾沾自喜，你们要小心了！

因为一旦没有“工作目标”可努力，也就说该公司/组织可以裁减人员了。

反之，也应告慰那些每日尽心尽力，在追求工作计划的实现，而辛勤的人们。

因他们的付出，而让公司/组织的变得有意义，因他们的存在，而让公司/组织的存在变成现实。

也因为TM对公司/组织有贡献，所以TM的就业机会会获得保障并具提升潜力。

在探讨“组织计划”之前，强调此“组织伴随工作计划而存在”的观念，甚为重要。

组织设计的成果就是“组织结构”或者称为“组织形态”。

不同的“设计原则及用意”会产生不同的组织结构，而不同的组织结构具有不同的影响作用，并适用于不同情况。

所以各大企业的最高主管在设计其全公司组织结构，或各级主管在设计其所辖属的任务编组时，应作适合自己情况，系统考虑，切忌未加考虑即随意引用他人的方式。

第二部分：“组织发展”在企业里如何落地？

这几年人力资源领域，OD成了一个非常热门的岗位，各个公司对这个岗位趋之若鹜，纷纷设立了OD的岗位，

而OD岗位的价格也水涨船高，一举超越薪酬、绩效、招聘等传统的HR岗位。

但是有意思的是，我们一翻各大招聘网站的OD的岗位说明，发现各个公司对OD岗位的定义竟然是“千人千面”。

有的公司觉得OD是“干规划”的，有的觉得OD是“画组织结构”的，有的公司觉得是“做干部管理”的，

最有意思的是：还有的公司自己也不知道OD是啥，所以找个OD的负责人来搭建OD体系的！

1、那组织发展（OD）到底是怎么回事？

教科书对OD的定义：组织发展（Organizational dvelopment，简称OD）是指将行为科学知识广泛应用在根据计划发展、改进和加强那些促进组织有效性的战略、结构和过程上。

这个定义，可以说相当学术了。别说你们看着难受，连我这样的HR老司机，看着都特别的眼晕。

所以，我自己对组织发展这个领域的定义：“组织发展”就是“发展组织”。

2、那如何“发展组织”？

我认为有这几个事儿得先扯明白：

①. 组织目标：这个组织要干啥？

②.业务决定组织结构： 这个组织长啥样？

③.工作流程规章制度： 这个组织咋运作。

【举例】说明：

①. 组织目标：这个组织要干啥？

老王经过多年奋斗，有点积蓄，打算开一个火锅店，度过中年危机。

所以这个组织的目的：做一个“利润单元”。

②.业务决定组织结构： 这个组织长啥样？

那么开火锅店需要什么样的人呢？老王自己不会做饭，也不知道该怎么找厨子。所以就选了火锅这种不用厨师的品类。这么一来，老王自己当店长，媳妇当出纳，亲生妹子和小舅子当跑堂。老丈人负责采购，自己老妈去做配菜，齐活儿了。

所以这个组织的结构：直线职能的组织结构。

③.工作流程规章制度： 这个组织咋运作。

既然人头都齐了，那国有国法，店有店规。大伙儿每天啥时上班，啥时下班，怎么发工资，怎么分奖金，这一系列的给这个火锅店“建章立制”的事儿就摆在了老王面前。于是老王伏在案头，参照着自己在原公司的各种规定，一通奋笔疾书，出台了老王火锅店的工作流程、八大制度、七大守则，这么一来，各个职能单元之间的关系和协作方式，就有了个依据。

一句话：“发展组织”这个事儿，就跟自己做老板没啥区别啊。从一个生意的本质开始，去让这个生意越变越大的。

除此之外，关于组成这个组织的基本单元——人，也是组织发展应该重点考虑的对象。

有人可能会问：

3、如果组织发展这么重要，为啥以前没怎么见到？

这与现在的时代有关：目前企业所面临的，是更大的不确定性下的更加激烈的竞争环境。

外在的环境的不确定性，意味着企业的变化速度远超以往，

因此基于新的环境的组织变化速度也同样远超过往。

更加激烈的竞争环境，意味着对于组织的运转效率提出了更高的要求。

这也是为什么现在OD开始变得越来越火的原因。

这些变化基本可以概括为四个字，“时势使然”。

然而，在了解了OD所面临的挑战后，我们自然而然地会开始思考，

如果OD是这么不好干的一个活儿，那么究竟什么样的人才适合做这个事儿呢？

我们下次来聊聊”啥人可以做好OD“这个话题。

教育是投资，而非消费

老板的学习力，决定组织的战斗力

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