对于一个企业来说，要靠什么来推进和实现不断的价值增长呢？当然是有效的绩效管理。但是，在具体实施过程中，很多企业要么错用了绩效管理，要么将原本用来改进个人和组织绩效水平的工具挪作他用，使得绩效管理出现严重误区。

1.第一个误区：KPI 指标导向

在企业当中，普遍存在KPI 结果好，但企业和客户实际感知不好的现象，原因之一是很多人混淆了KPI 指标与目标。其实两者是有区别的。首先，KPI 指标是对目标的不完全反映，不能以偏概全。拿E/M 值人效指标来说，企业管控E/M 值的真正目的，是希望人力资源部门把人力资源当作人力资本来管理，实现人力资本增值的目标。围绕这样的目标，人力资源要做的事情太多了，必须从战略人力资源管理的高度，面向企业可持续发展，去优化组织、匹配人才、完善激励、打造文化氛围等，扎扎实实地把人力资本增值给做出来。

但是，如果单纯地从KPI 指标角度考虑，做事的方式就会大相径庭。比如，你可以把一些人力外包变成成本，E/M值就改善了，但没有为企业创造任何价值；一些新的业务领域，该投放的资源不投了，也可以改善E/M 值，但牺牲了企业的未来，这就完全背离了企业的初衷。因此，企业要透过指标看目标，以终为始开展工作。目标达成了，指标一般差不了；目标没有达成，指标再好，也是虚假繁荣。

其次，一些指标型干部思想境界有问题。他们不是目标导向，而是指标导向，满足于短期指标好看，对问题、隐患和系统性风险熟视无睹，甚至不惜弄虚作假。

以华为客户侧指标为例，收入、回款、利润等KPI 指标背后，其实折射出来的是客户对商业成功的诉求。如果企业不能助力客户商业成功，企业虽然短期可以取得良好业绩，但久而久之必将做空后续的业务经营。

因此，真正责任结果导向的管理者，会懂得将KPI 指标翻译成客户侧看得见、摸得着的目标、策略、举措和行动，落实到日常的业务实践中。只有那些不负责任的管理者才会干涸泽而渔的事情。

华为有个故事，就能体现出围绕指标和围绕目标做事的不同。华为对驻外机构有一个奖励措施，驻外机构把竞争对手挤出了某个市场，可以获得一定的奖励。有的驻外机构就说：“我这里没有竞争对手，是不是可以把竞争对手先放进来，再挤出去，这样我就可以获得公司的奖励了？”

这就是指标型干部的思维方式。打击竞争对手，是要打击现实目标，不是要去自我创造目标。每个人要在各自的业务领域，寻找属于自己的价值和目标才对。

2.第二个误区：认为个人绩效考评结果呈正态分布

正态分布在多数企业里几乎是一种共识，但这的确是一个错误，估计很多公司是受了美国通用电气公司活力曲线理论（也称为“末位淘汰法则”）的影响。

什么是正态分布？按数学上的定义，正态分布是指随机变量与目标之间的偏差的概率分布。正态分布必须满足以下条件。

第一，样本量必须足够大，否则不可能具有统计性。

第二，群体成员目标必须是一致的，否则就不是与目标的偏差，而是各自的偏差。

第三，目标值必须适中，太高或太低都不会呈正态分布。

第四，大家在工作表现上的差异是一种能力上的差异，不像作业类员工那样，是时间投入上的差异。

只有全部具备这些条件，才可能呈正态分布。

在企业组织中，这样的情形客观存在吗？答案是：不存在！原因是每个人职位不同，目标不同，把大家强拽在一起就是生搬硬套。很多企业强制考评比例，硬凑出一个正态分布，这是有问题的。个人绩效考评是对员工已取得的业绩和事先设定的业绩目标相比较后进行的分档，该在什么档位就在什么档位，该是什么比例分布就是什么比例分布，为什么要人为地扭曲大家的贡献，硬性输出一个正态分布呢？我们一定要清楚，所谓考评比例，其实是考评工作完成以后的统计结果，我们不能反过来，把它当成考评的输入条件。

强制正态分布造成的弊端有很多。

第一，轮流坐庄破坏了员工的积极性。个人考评结果可不可以没有C 或D ？当然可以。个人绩效考评是肯定而不是否定员工的贡献，大家都超额完成了目标最好；如果非要从中选出C 或D，这就是强人所难，平添了管理的烦恼。试想一下：三个登顶的精英人物在拍完照之后，有一个人会被踢下去，大家是什么感觉？

但是，一些企业管理者因为迫不得已或其他缘由，采用轮流坐庄的方式，结果挫伤了一些骨干员工的积极性，让绩效考评沦为形式。

第二，扭曲了一些员工的真实业绩贡献，为后续绩效应用带来很大的困扰。一些人考评结果不好，但在激励应用时，上级又反馈这些人表现不错，这就是正态分布导致的结果。

第三，不利于对各部门进行绩效管理回溯和改进。正态分布掩盖了各部门在绩效管理上的问题，如果每个部门都是正态分布，那管理者必然看不到各个部门在绩效管理中的问题，也就无从督促改进。

可能有人会担心，没有比例分布，上级如果虚高员工的考评结果怎么办？这种担忧纯粹就是杞人忧天。组织奖金确定了以后，进行奖金二次分配是各部门一把手的责任。虚高员工的考评结果，岂不是自己给自己找事？上级若真的不负责任，通过绩效回溯就可以发现问题，强制比例分布是不可能解决主管责任心问题的。作为机制补充，企业可以采用考评结果公示的方式，防止出现考评不公的情况，因为信息公开是最好的监督。

总之，绩效考评是什么分布并不重要，绩效考评真实还原了每个人的业绩贡献才是真正的重点。

3.第三个误区：绩效考评就是人与人比

应该说，各种比较在绩效目标设定的时候就已经进行过了。比如，在绩效目标设定环节，要和市场趋势比较，要和同行比较，要和同类岗位比较，要和过去比较。绩效目标设定以后，就只剩下绩效结果与绩效目标的比较，不存在其他比较。很多人不愿意去做细致的目标设定工作，将绩效考评工作简单化，搞业绩排名。每个岗位面临的情况不一样，排名不可能起到牵引效果。

有一家企业，每个月给数百名销售人员搞业绩排名，排名前10% 的重奖，排名后10% 的淘汰。实施了一段时间，企业发现根本没有效果。排名前10% 的人已然处在舒适区，为了给自己留点空间，自然不愿去冲刺挑战目标；排名后10% 的人已经被淘汰了，不存在业绩改进问题；排名中间的人，比上不足，比下有余，既得不到奖，也得不到罚，感觉很安全。

这就是人与人比的结果，绝大多数人都处在舒适区，而公司业绩得不到改善。

后来，他们把这些人的当月排名名次作为目标，下个月和这个月的排名名次进行比较，排名每上升一个名次，当月报酬可增加1 000 元，反之应减少1 000 元。这样效果就完全不一样了，每个人都被激活了。即便排名第一的人，下次也有可能被人超越，没有人敢处在舒适区，从而实现了牵引多数人奋斗的目的。由此还带来了另一个好处，就是公司不需要再另外出钱，只要把排名下降的人的钱分给排名上升的人就好了。

4.第四个误区：无限放大了绩效管理工具的作用

企业有很多的管理工具，比如战略管理工具、领导力管理工具、项目管理工具等。这些管理工具也是各司其职，绩效管理工具只管绩效。

但是，很多人动不动就用绩效管理工具去实现其他管理目的，这在无形中就冲淡了绩效管理工具本身的价值。

比如，有的人不服从组织安排，上级用绩效管理工具去解决；员工遇到周边求助，要求人家把任务放进PBC 里；员工帮领导写PPT（演示文稿），可以获得好的绩效评价；等等。有一家企业更离谱，他们把员工的日常工作全部用绩效管理工具来管理，对每个人每天的工作进行积分。

可见，绩效管理工具被滥用到什么地步！在他们眼里，绩效管理工具就像一部购物车，什么都往里面装，最终所有人都迷失了自己真正的绩效目标。

（来源：华夏基石洞察）