组织无能的10个表现

中国企业组织能力短缺与不足，表现为10个方面的问题。

1.老板随意拍脑袋决策，企业只有个人智慧，没有群体智慧

老板随意拍脑袋决策，听不进别人正确的意见，盲目决策，导致企业经营一地鸡毛，老板成为救火队队长，天天到处救火，陷入到处理日常事务之中。企业没有稳定的高层领导团队，只靠老板一个人的能力，只靠老板一个人的智慧，没有人帮老板去动脑筋思考，没有人帮老板采取行动去担责，整个组织形成不了群体智慧，更谈不上团队领导力。

有的企业家一天二十四小时电话都不敢关机，出来上两天课，频繁出去接打电话，处理企业事务,说明这个企业肯定没有一个好的高层团队，肯定是没有足够的组织能力，肯定还是靠老板个人能力，去拍板决策。

2.组织没有建立理性权威

企业不是依靠组织机制与制度去选人、用人，而是靠人治，依赖几个能人。整个组织因为没有建立理性权威，没有建立组织约束力，所以往往出现几个能人凌驾于组织之上，除了老板能管他以外，整个组织对这些人及其团队没有纪律约束性。企业做到一定程度以后，甚至会出现能人跟老板叫板，因为企业依靠的是能人的个人能力，能人一走，带走市场、带走客户，企业就得崩盘。

衡量一个企业好不好，有没有组织能力，关键看它的人才机制能不能使得优秀人才不断脱颖而出。优秀人才层出不穷，同时，组织有组织纪律，有团队约束力，企业就不怕能人跟组织叫板，跟老板叫板，任何一个个人都不可能凌驾于组织之上。

《华为基本法》里面提到一个非常重要的理念，是任总当年要求加上去的。他说，不是所有的人才都是人才，只有管理有效、负责任的、具有高度责任感的人才，才是人才。反过来说，一个人才到了华为，不受组织约束，个人凌驾于组织之上，就不算人才，可能还是个害才，害企业之“才”。个人必须遵守组织规则，受组织约束，必须是管得住的，这样的人才才是企业真正的人才。

3.知识个人化，知识与经验难以积累与共享，最优实践不能有效复制

一个企业的组织能力体现在个人知识的公司化，企业内部的信息知识可以共享，最优实践能够得到有效的学习和复制。很多企业是知识经验个人化，人一走就带走知识，带走经验，个人知识没有转化成公司的公共知识。知识与经验难以在组织中积累、复制、共享。企业的最优实践不能有效复制，优秀的文化基因很难传承。个人不能借助于组织的共享知识信息平台，去放大自身的人力资源效能。

科学管理的核心，是要实现管理的最优化、简单化、规范化、标准化、可复制。这既是科学管理的基础，也是组织能力建设的基础。基于最优实践的总结提炼，最优实践的简单化、规范化、标准化，然后实现最优实践的可复制化。一个企业的组织能力不是凭空造出来的，而是建立在知识、经验以及最优实践不断累积的基础之上。

4.组织内部不协同,山头林立

组织能力短缺的第四个表现，是企业的高端人才，尤其是企业的中高层干部，没有全局意识，不能基于企业整体发展，去实现有效的内部协同，而是各自为政，山头林立；严重内耗，导致内部交易成本过高。这种情况下一个企业看上去很肥胖，但是不强壮，内部的组织能力是一盘散沙，捏不成拳头。企业只是个体户的集中营，缺乏组织凝聚力。

组织能力建设，能够把企业内部的各种资源要素、能力要素捏成拳头，能够形成合力。解放战争时期，为什么国民党400万武器精良的军队，打不过100多万小米加步枪的中国共产党军队？因为中国共产党的军队讲协同，有全局意识。国民党军队不协同，是手指全散开来的一个巴掌，看上去张牙舞爪，实际上捏不成拳头，没有整体的战斗力。其内部各自为政，山头林立，谁都指挥不动，尤其是彼此之间不能产生协同价值，文化不能融合，有各自的利益主体，不能做到力出一孔，利出一孔。

5.总部不能为个人赋能，一线单打独斗，综合作战能力弱

企业组织能力的不足，体现在总部没有专业能力，没有集中配置资源的能力，没法发挥整体的资源优势，不能为各业务线、各一线团队去赋能，不能提高一线的综合作战能力，导致一线单打独斗，综合作战能力弱。

很多企业总部是一种强管控，约束了下面的活力。总部只是为管而控，而不能利用总部的优势去集中配置资源，去提高总部的系统作战能力。华为为了提高作战能力，学习美军，学什么？美军在八九十年代为适应信息战、立体战的需要，其改革很重要的方面——养兵用兵分离。养兵的核心是要专业化，是要提高每个士兵打仗的专业化能力。用兵是要把合适的人放在合适的铁三角中，让他们去打胜仗，去呼唤炮火，集成能力，从而大大提高一线的综合作战能力。华为“铁三角”的运行，就能够获得总部和区域总部的专业能力支持和资源支持，能实现资源和能力的集成，所以总部的赋能能力和资源配置能力很强，一线的综合作战能力也很强。

所以组织能力的核心体现为：第一，能力上升，提高组织平台的赋能能力；第二，能力下沉，提高一线的综合作战能力。

6.组织出现智障，外部反应力与自我变革能力差

现在很多企业未老先衰，组织不学习，没有危机感，出现了组织智障，对外部反应能力迟钝，自我变革能力差。企业的组织能力应该体现为有一个共同的学习机制，能树立起危机意识，自动对外部环境的变化作出反应，主动破除组织的智障。

7.组织人均效能低，核心竞争力短缺

很多企业的组织能力不足体现在机构臃肿，层级过多，人浮于事，人均效能低下。企业的生存，往往是靠获得政策红利，或者踏着法律边缘走路的红利，而没有真正形成独特的核心专长与技能。这种企业或许规模做得很大，但核心技术缺乏，盈利能力差，核心竞争力短缺。这也是组织能力不足很重要的表现。

8.企业成长随大流、撞机会，不具备抗风险和抗逆周期生存能力

组织能力取胜是基于企业的长期价值主义，自然培育出具有抗经济波动、抗逆周期生存的能力，也就是说，遇到大疫情、大的经济波动，企业的免疫力很强，自身所储备的“脂肪”很多，能够耗得起。

在经济下行期和大疫面前，很多随大流、撞机会的企业，没有免疫力、组织能力差，可能都熬不过去、活不下去。只有组织能力强，具有抗逆周期增长的能力，企业才能实现逆势成长。企业的组织能力，体现在它的生存发展不是靠随大流、撞机会，而是靠系统思考，靠内在集聚的能量来度过冬天。

9.组织没有危机感，员工奋斗精神衰竭，组织懒散而惰怠

组织成员没有危机感，自我感觉太好，老板压力山大，但员工感受不到外部市场压力，整个组织没有紧张感，员工懒于提出挑战性目标，不愿到艰难市场、艰苦地方去工作，许多干部官僚化，不再深入一线，热衷搞形式主义，组织懒散，不再有奋斗精神，表现为一线战斗力下降，屡打败仗。

10.企业没有战略共识，价值观不统一，基于价值观的领导力短缺

企业家对未来发展没有系统思考，没有清晰的事业愿景与目标，高层“同床异梦”，目标追求各异，难以引领和凝聚员工朝着共同目标而努力，组织成员不能力出一孔、利出一孔。

（华夏基石洞察）