阿里：如何实现“在用的过程中养人，在养的过程中用人”

在企业的人才经营中普遍存在两个现象，一个是重视人才招聘大于人才培养；二是一把手往往将人才培养的工作全部交给了HR，但在阿里看来，这是极其错误的两种理念，如何实现在用的过程当中养人，在养的过程当中用人。（文末有福利）

首先，阿里对于人才的选、育、用、留都同样重视。其次，人才培养在阿里的第一责任人是管理者，而且阿里巴巴从2001年开始就体系化的培养管理者，让他们具备管理能力，到今天已经有二十年的积累，那么如何搭建好一家企业的干部管理体系呢？结合阿里巴巴的实践经验，给大家分享一套方法，可以总结为三步：

一、需要建立你的干部标准；

二、设计你的干部培养计划。

三、加强对干部的管理。

第一：要建立干部标准。

首先要思考随着公司未来的发展，需要多少个管理者？其次，要想清楚对管理者有什么样的要求。最后，要想清楚多长的时间来准备解决这些管理者的缺口问题。

第二：设计你的干部培养计划。

首先管理者的需求、人数、标准和培养周期，这是设置培养计划的前提，比如说半年培养出来一批人，还是一年、还是两年，不同的周期具体的计划是不一样的。其次，在干培养计划中，培训只是其中非常小的一部分，不仅有上课，还有很多的问题的研讨、外部的参访、交流以及像三板斧这样的实战的形式。最后，其实企业的一把手和管理者交流是计划中非常重要的抓手和场景。

第三：加强对干部的管理。

首先对管理者进行区分，赋予管理者这个群体一个独特的身份，让他们和其他员工区别出来，给予他们应有的职责和意识，跟你一起来管理这家公司。首先是合伙人这个层面，一起来思考公司文化和未来的发展方向。再往下组织部，中高层以上的管理者，管理者这个群体，那再往下管理者这个群体，大家都是管理者的角色，承担管理者的职责，所以要结合你这家公司的实际情况去区分你的管理核心群体。

其次，公司要有对管理者不同于员工的考核，对于管理者的考核和对员工的考核应该是不一样的，对员工的考核是价值观和文化两手抓，而对管理者的考核特别强调对团队的管理。中层以上的管理者，考核是四、三、三，40%的业务结果、30%的价值直观和30%的团队，看他有没有招到好的人才，有没有为公司培养出来人才，保证他尽到管理者职责。管理者的这个角色的职责除了50%的价值观之外，剩下的50%当中，70%的业务，剩下20-30%是他的带团队的管理的职责。

你考什么，员工就会给什么，对于管理者也是一样，你对他考核带团队的要求，他就会给你带团队的结果。最后管理管理者有一个很重要的抓手就是轮岗。轮岗这件事既可以作为对管理者的要求，也可以作为能力培养的手段，而且轮岗这件事做得越早越好，要有计划、有体系地去轮岗。

一方面要允许管理者为了自己的成长提出转岗，另外要根据公司的发展主动去培养管理者，强制轮岗。比如阿里有一个理念叫新人做老业务，老人做新业务，一般三年左右的周期。

一个人在一个岗位工作两年以后，如果没有太大的变化，这个人就会进入工作的倦怠期，他的满意度和工作的投入度就会下降，工作的绩效也会降低，所以通过轮岗的方式能够让他焕发新的激情。另外一方面让他去了解不同的业务板块，为他未来的晋升和成长打下一个更好的基础。

通过轮岗可以有效地打破组织的板结。很多企业时间长了以后，一个人一直在一个业务板块，他就会觉得那是他的地盘，这个对组织是有伤害的，通过轮岗的话让他们流动起来，你是属于公司的人，这个业务是公司的业务，你是承担这个管理的职责的，你到哪里都要管好一个团队、一块业务，通过这样的轮岗，让大家意识到我是公司的管理者和领导者，而不是某个业务板块的领导者。

最后回顾：通过建立干部标准、设计培养计划、加强干部管理这三步能够搭建好一家企业的干部管理体系，但这件事情不是一蹴而就的，需要时间的积累，阿里在这件事情上也是一点一点的积累起来，但是阿里对于干部的管理和培养是一直持续做下来，所以作为企业的一把手，需要花时间琢磨干部管理这件事，做好了干部管理和干部培养能够分担你的管理经历和管理压力，能够让这家企业的管理的效率和整个管理水平迈入到一个新的台阶。

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