如果读一本书了解营销

那肯定是《营销管理》

作者 菲利普·科特勒

被称作“现代营销学之父”

今天分享《营销管理》第15版 笔记

第一篇 理解营销管理

第2章 制定营销战略与营销计划

（先看本章结构图）

一、市场营销和顾客价值

一个公司要想取胜，就只能更好的调整价值传递过程，有选择地向顾客传播和提供卓越的价值。

（一）价值传递过程

我们可以把价值创造和价值传递分为三个阶段

第一阶段选择价值（choose the value）任何产品产生之前，营销人员必须细分市场、选择适当的目标市场，开发要提供的价值定位。这就是战略营销本质，即STP（segmentation，targeting，positioning）

第二阶段提供价值（providing the value）营销人员必须确定特定的产品特色、价格和分销。

第三阶段传播价值（communication the value）通过互联网、广告、销售团队及其他传播工具来宣传产品和开展促销活动。

（二）价值链

迈克尔·波特提出了价值链，将价值链作为一种工具去识别能创造更多客户价值的方法。

公司的任务是检查每一个价值创造活动的成本和绩效，把优秀的竞争对手作为标签，寻找定点赶超的办法。

通用（GE）公司就把宝洁（P&G）作为定点赶超的对象，学习宝洁比自己做得好的地方。

（三）核心竞争力

核心竞争力三个特点：

• 它是竞争优势的来源，对顾客感知利益有显著的贡献；
• 它能应用到各种各样的市场上去；
• 它是竞争对手难以模仿的。

如很多纺织、化工和计算机把产品外包给境外制造商，自己则专注于产品设计、开发和营销，这些就是他们的核心竞争力。

（四）战略计划的主要角色

首席营销官（CMO）必须在三个关键领域优先进行战略计划：

• 把业务作为一个投资组合来进行管理；
• 评估市场增长率和公司在该市场中的地位；
• 制定一个战略。

营销计划（marketing plan）指导和协调营销努力的核心工具。它主要从战略和战术两个层面进行。

战略营销计划（strategic marketing plan）主要是确立目标市场和公司的价值主张。

战术营销计划（tactical marketing plan）制定特定的营销战术，包括产品特色、促销、销售规范、定价、销售渠道和服务。

二、公司和部门的战略计划

（一）确定公司使命

一个组织存在的目的是为了完成某些目标，如制造汽车、提供贷款、提供住宿等。

为了确定公司使命，一个公司应该解决彼得·德鲁克提出的经典问题：我们的业务是什么？谁是该项业务的客户？我们对顾客的价值是什么？我们的业务将是什么？我们的业务应该是什么？

业务定义：公司经常从产品角度定义自己的业务，如他们在“汽车行业”或“服装行业”。

市场界定：将业务描述为顾客满意的过程。产品是短暂的，基本需求和顾客群体是永远存在的。运输是一种需求，马车、汽车、铁路、航空、卡车都是能满足这类需求的产品。

目标市场界定（target market definition）：倾向于将产品或服务销售给当前的市场。如百事可乐可以界定它的目标市场是每个喝饮料的人，因此它的竞争对手将是其他类型的碳酸饮料公司。

战略市场界定（strategic market definition）：除了聚焦当前市场，还关注潜在顾客。如百事可乐把想喝点东西来解渴的每个人考虑为它的顾客，那么它的竞争对手将包括非碳酸饮料、瓶装水、果汁、茶和咖啡。

从产品界定转向市场界定

（二）设计一个使命陈述

一个清晰、思想深刻的使命陈述（mission statement）是由管理人员、员工与常客共同提出且相互分享，它提供了对目的、方向和机会的共同感知。

好的使命有五个主要特征：

• 它们专注于几个有限的目标。
• 它们强调公司重大的政策和价值观。
• 它们定义了公司主要的竞争领域。
• 它们要有长远的眼光。
• 他们是精炼的、难忘的和有意义的陈述。像玫琳凯的丰富女人生活（Enrich Women‘s Lives）

（三）建立战略业务单元

大型公司通常管理一系列不同的业务，每个业务都需要建立自己的战略。

战略业务单元（strategic business units,SBUs）三个特征：

• 它是一项独立的业务或相关业务的集合体，在计划工作时能与公司其他业务分开而单独编制计划。
• 它有自己的竞争者。
• 有一位经理，专门负责战略计划和利润业绩，该经理控制力影响利润的绝大部分因素。

（四）将资源分配给每个SBU

一旦界定了SBU，管理层就决定如何将企业资源分配给每一个SBU。

麦肯锡矩阵：利用竞争优势水平和所在行业的吸引力来划分SBU的类别。

波士顿矩阵：使用相对市场份额和年度市场增长率作为投资决策的标准。

（五）评估成长机会

评估成长机会包括规划新业务、缩小规模和终止老业务。

战略计划差距图：有三种方式填补差距。

密集型成长：首先评估能改善现有业务的机会。一个工具“产品—市场拓展方格”（product-market expansion grid），它认为公司战略成长机会在于现有产品与市场交互所形成的机会，以及新产品和市场交互所形成的机会。[市场渗透战略、市场开发战略、产品开发战略、多样性战略]

产品—市场拓展方格

一体化成长：企业通过向后、向前或横向一体化整合产业来增加销售收入和利润。

多元化成长：当好的机会存在于企业当前所在的产业之外的时候，多元化成长是有意义的。[同心多元化战略、横向一体化战略、新业务]

精简机构和剥离老业务：丢弃冗余资产而专注于核心业务。

（六）组织和组织文化

战略计划是在组织框架下制定的。公司组织包括它的结构、政策、和企业文化。

企业文化（corporate culture）描述组织内部成员共享的经验、故事、信念和规范。

（七）营销创新

公司高层应该鼓励和识别三类小众群体的新想法：年轻或持有不同观点的员工、远离公司总部的员工、新入职的员工。

通过对未来的看法制定战略。皇家荷兰壳牌集团的“情景分析”（scenario analysis），管理者通过“如果它发生，我们要做些什么？”这样的问题思考每一种情境。

Facebook和谷歌会通过“我们会如何做？（How might we？）”这样的提问短语启动创意问题解决过程。

三、业务单元战略计划

（零）业务单元战略计划过程

业务使命→SWOT分析→目标制定→战略制定→项目制定→实施→反馈和控制

（一）业务使命

每个业务单元需要在广泛的公司使命中确定其特定的使命。

（二）SWOT分析

对公司优势、劣势、机会、威胁进行全面评估。

好的营销是发现机会、开发机会和从机会中获利的艺术。

识别有吸引力的机会只是一件事，另一件事就是把握这些机会。

（三）制定目标

为计划期确立一个量化的且有时间限制的具体目标。

业务单元目标的四个标准：

• 按重要顺序把这些目标从高到低排列；
• 目标尽可能量化；
• 目标尽可能是可实现的；
• 各个目标之间必须是一致的。

（四）制定战略

战略是实现这些目标的计划。包括营销战略、技术战略和采购战略。

波特通用战略：总成本领先战略、差异化战略、聚焦战略

战略集团：在一特定目标市场中推行相同战略的彼此竞争的公司构成一个战略集团，战略实施好的公司获得最多利润。

战略联盟：产品或服务联盟；促销联盟；物流联盟；定价合作。

（五）计划形成和实施

即使是一个伟大的营销战略，执行不力也可以轻易毁掉它。

企业成功实践的7S要素：

战略（strategy）结构（structure）制度（system）被认为是成功的“硬件”。

风格（style）技能（skill）人员（staff）共同价值观（shared value）是“软件”。

风格：公司员工有共同的思维和行为方式。

（六）反馈和控制

公司需要在战略有效性逐渐丧失的时候，进行必要的调整，以便保持高效。

做正确的事（有效性）和正确地做事（效率）两方面都得出色。

组织健康的关键是愿意审视不断变化的环境，并采取新的目标和行为。

四、营销计划的性质和内容

营销计划是营销流程中最重要的结果之一。

营销计划是总结营销者对市场的认识并表明公司计划如何实现营销目标的书面文本，它包含对计划期内容的营销方案和资金配置的战术性指导。

当前最常见的营销计划缺点：缺乏现实指导性；竞争力分析不充分；过于聚焦短期效果。

（一）营销计划的内容

通常营销计划包含以下几个部分：

（二）研究的作用

营销人员需要掌握环境、竞争和所在细分市场的最新信息。

营销研究有助于营销人员更多地了解顾客的需求、期望、感知、满意度和忠诚度。

（三）从营销计划到营销行动

营销计划一般要概述预算、进度表、监控和评估结果的营销指标。

本书共8篇23章

本文整理 大魔方营销陈明宇