目标管理有缺陷，职场发展要“动静结合”：问题驱动大于目标驱动

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01 目标管理的“先天缺陷”

战“疫”与复工中，2020年的1/4马上过去了，你的Q2（第二季度）工作目标定好了吗？职场人十分习惯于目标，凡事都会设定目标，公司的治理也是如此，目标管理、KPI、OKR，其实谈的全部都是目标。

当你围绕目标，设计执行方案的时候，往往都是完美的，也没人会把目标设计成不能完成的，否则，我们就会换一个认为可以实现的目标。

那么，这里的问题就来了，世间的任何事，尤其是商业、市场千变万化，网络时代的竞争几乎是全体竞争者在一个平台上，巨变此刻就在发生，任何目标驱动的计划制定出来，已经不合时宜，已经就是错误的。

人性的弱点之一，是自然的完美欲。制定一个执行计划，本身一定认为它是完美的，至少是阶段性完美的，会坚决按照计划去执行。

而在公司治理上，更是强调执行力，当然要求团队按照既定计划奋力执行，且是不容怀疑地坚定执行，逢山开路、遇水叠桥地执行。甚至很多公司，有这样的执行文化——不要管对错，先干到底就知道对错。

结果是，为了实现目标而实现目标，把实现目标过程中的问题，全部都当做应当克服的困难，都给克服掉了。其实，这个过程中的问题，反而是事物在给你指明正确的做事方向，是上苍给你修订过程的方法，甚至是修订你或是不切实际或是愿望过低的目标。

最终的方向、理想是不变的，就是华为等大厂常讲的“方向大致正确”，在这个理想之下，各个阶段的目标其实全部都是过程，都是可以修订的。否则，你达到的是阶段的目标，很有可能和你的最终理想是背道而驰的。

IBM股东的理想，是成为一家持续发展的赚钱的公司，开始的目标是卖称，后来生产电脑，卖电脑，目标为理想服务，当环境发生变化，就要及时修订目标。

环境、事物发生变化，不是有某个人来告诉你，环境要变了，而是通过问题告诉你，事情已经发生变化。

问题驱动是职场人自我管理的核心，问题驱动的公司治理，是走向最终成功的关键。目标驱动的计划，只是想的部分，而问题驱动才是做的部分。

目标驱动的陷阱在于，错把目标作为理想，在战略上不知不觉走错方向，与最终的目的相背离。计划与方案，只是设想与预案，忽略了事情的复杂性，从而丧失了临阵变化的能力与机制。

大多数方案制定者，都比较少地制定备选方案，即使有也不会太认真。当出现较大的意外变动，不但达不到目标，还很容易毁掉公司本身。

为实现目标而实现目标，太容易跑偏

02 “问题”是个好东西

既然如此，人们为什么还喜欢目标驱动呢？还是因为人性本身的弱点，目标驱动看上去很美，过程简单流畅，仿佛实现了一样；会让人们忽略执行过程中的难度，让事情看起来很简单

人类的本性就是趋乐避苦的，制定这样的方案很容易，更多的都是设想出来的。执行这样的方案，也很容易体现业绩，完成KPI 指标。

问题驱动是和目标驱动的方法相反的，目标和目标驱动的计划、方案等，只是个设想而已，它的价值在于，是供问题驱动来“攻击”的。同时，即便是被攻击过的伤痕累累的计划、方案，在执行中也只是个参考。

问题驱动的做事方法，本质是弄清楚事物本身，按照事物的实际规则去把事情做好。很多人一看到“问题”两个字就头大，这是对问题存在认知上的误区，问题并不是真的困难，问题是实现目标过程中的“坐标”——恰恰是弥足珍贵的，是实现目标的真正方案。

检验是否为问题驱动，有两个重要的标准。一是将执行过程中的问题全部都暴露出来，是发现问题，激发出各种问题，而不是躲避问题，不是掩盖问题。

不一定此刻就有解决的方案，但那正是我们前行的目的。人们不太喜欢这一点，人们往往喜欢确定性的东西，宁可编制一个假象的，这就是人们愿意做目标驱动的原因。

二是建立执行过程中迅速的问题反馈与解决机制，而不是归咎责任。所以，真正稀缺的人才，是在前行的路上既会干活又会看路的人。

问题是个好东西，是实现目标的“坐标”

03 职场超人，动静结合两步走

首先，对问题有个正确的认识。问题是个好东西，越多的问题，越使我们接近事情的本身，才会离成功越近。

对找到问题的人应该给予奖励，人们常说，知道问题是什么就已经解决一半问题了，所以，对发现问题的人为什么不奖励呢？我们以往是惩戒问题，进而大家不敢讲问题。

其次，随时分享问题清单，随时修订工作方法，这就是做运营。运营是预判问题，发现问题的积极解决措施，人为地去干预项目的执行过程。小阶段的复盘与优化，主要是修订方案、计划；大阶段的复盘与优化，主要是修订目标。

目标驱动是一种静态的做事方法，问题驱动是一种动态的做事方法。在一日岂止千里的数据时代，动态的做事方法都未必能够跟得上发展的潮头，单纯的静态方法无异于自杀了。

动静结合，成为职场超人

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