稻盛和夫：京瓷如何对待员工？

追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献。

——京瓷集团经营理念

在京瓷，每位员工入职时都会得到一本《京瓷哲学手册》，该手册对“京瓷哲学”的内容进行了概括总结，以供员工学习之用。针对手册中的每个条目，稻盛和夫名誉会长都会进行具体的解说，以此为基础进行的盛和塾演讲内容之后被编辑成册，作为京瓷公司内部教材使用。

2014年，在经此公司创立55周年之际，稻盛会长决定将之前作为公司“至宝”、除了盛和塾“拒不外传”的京瓷哲学贡献给社会大众，希望越来越多的人能把它运用于人生及企业经营中，也作为成长至今的京瓷公司对社会的一种回报方式。

以下篇目选自《京瓷哲学：人生与经营的原点》的“经营要诀”部分，供广大企业家阅读参考，常读常新。

稻盛和夫：经营之心

前文回顾（←点击阅读）

以心为本的经营

光明正大地追求利润

遵循原理原则

贯彻顾客至上主义

以大家族主义开展经营

把别人的快乐当做自己的快乐，同甘共苦，我们一贯重视这种家族式的信赖关系。这是京瓷员工携手并进的出发点。

这种家族式的关系，使员工们互存感谢之心，相互体谅，建立起彼此信赖的关系，成为做好工作的基础。正因为像家族一样，当同事在工作上遇到困难的时候，就能够无条件地互相帮助，甚至个人的私事也能像家人那样相互交谈。

我们所说的“以心为本的经营”，也可以说，就是指重视这种家族式关系的经营。

该条目与前文所述的“以心为本的经营”正好是相辅相成的一对。

在创业初期，我曾非常迷惘，不知道该如何经营企业。当时没有什么可依靠的条件，我的技术实力还处于平庸水平。公司资金也只有合伙人拼凑的300万日元和他们向银行借的1000万日元。

在那样的状况下，我拼命寻找能够依靠的“救命稻草”。通过反复思索，我觉得只有团结全体员工，依靠“人心”去开创事业。

但仅靠“人心”这种抽象概念，还是让当时的我感到不安，于是我又想：“最能团结和凝聚人心的因素是什么？”最后，我想到了“家族的纽带”。父母与孩子，兄弟与姐妹，即便利益关系发生冲突，彼此还是会互相帮助。因此，我开始倡导大家族主义的经营方式。

然而，企业与家庭的性质截然不同。企业家对于公司的责任是有限的；而家庭成员之间“血浓于水”，具有“生死与共”的无限责任。即便如此，为了抚平当时自己心中的不安，我仍然向员工大声宣布：“咱们要以大家族主义开展经营。”

在创业初期，我对企业经营一窍不通，心生烦恼和怯意，于是拼命寻找寄托。结果便有了大家族主义的想法。追本溯源，这原本是我为了树立企业家自信的一种手段，但如今回想起来，自己的确是“歪打正着”。我认为，企业规模越小，就越应该导入这种经营思想。

本条目中的中心思想是企业人际关系。不要把企业的人际关系视为利益相反的劳资关系——企业家与受雇者、资本家与劳动者之间的对立关系，而应该在公司内构建父母孩子、兄弟姐妹般的和谐关系。以这种大家族主义开展经营，便能使公司上下团结一致、互帮互助。

然而，大家族式经营也会导致一个新问题——娇惯。所谓娇惯，即一种基于家族温情的依赖思想——“大家不是像兄弟姐妹一样吗？大家不是像父母孩子一样吗？犯点儿错有什么关系？”诚然，“亲如一家地互相帮助”、“无话不谈、畅所欲言”是非常理想的企业人际关系，但只要稍有偏颇，“互相帮助”就可能变质为“互相撒娇”，从而降低工作效率、削弱企业竞争力。接下来，我会阐述“贯彻实力主义”的条目。它的意义就在于避免让大家族主义沦为对员工的盲目娇惯。

贯彻实力主义

运营一个组织最重要的是，这个组织各部门负责人是否有真正有实力的人来担任。真正有实力的人，不仅拥有胜任职务的能力，同时具备高尚的人格，值得信任，值得尊敬，愿意为众人的利益发挥自己的能力。要给这样的人提供出任组织负责人的机会，并让他们充分施展才能，一定要形成这样的组织氛围。贯彻实力主义，组织就会得到强化，进而达到为全体员工谋福利的目的。

在京瓷公司，衡量一个人的标准，不是被饿饭盒子里，而是他所具备的真正实力。

千万不要因为采用了大家族主义，就不考虑员工能力的有无。如果一味地把年长或在职时间长的员工选拔为管理者，会导致组织出现问题，进而对公司整体造成严重的负面影响。最终只会让整个大家族陷入不幸。

在企业内推行大家族主义的同时，必须选拔工作能力优秀并受人尊敬和信赖的员工，让他们担任组织的管理者。只有符合这种要求的人，才能带领大家迈向事业的成功，进而追求全体员工物质和精神两方面的幸福。

如果片面理解大家族主义，让最年长者管理组织，就会对企业造成严重的负面影响，最终使全体员工陷入不幸。

在京瓷公司，不允许这种“娇惯”的经营方式存在。我之所以阐释“贯彻实力主义”的条目，就是为了强调这点。

重视伙伴关系

京瓷从创立以来，一直致力于建立心心相印、互相信赖的伙伴关系，并以此为基础开展工作。

公司同事间的关系，不是经营者与员工之间的那种纵向的从属关系，基本上是横向的伙伴关系，是同志关系。大家朝着一个目标一起行动，为实现共同的理想团结奋斗。

不是通常那种基于权力或权威的上下级关系，而是志同道合的伙伴们团结一致，齐心协力，这才带来了京瓷今日的发展。

合作伙伴之间互相理解、互相信赖，才使这一切成为可能。

“重视伙伴关系”与之前阐述的“以心为本的经营”和“以大家族主义开展经营”的两大条目一样，都是我在创业初期思考的结晶，目的都是为了培养“身为企业家的自信”。

企业家与受雇者、资本家与劳动者、当权者与服从者，如果把这样的上下级关系引入企业，公司便会以“上级命令、下级执行”的官僚方式运作。一旦上级指示错误，恐怕会殃及整个组织。

在创业初期，我连对下级发号施令的自信都没有。如果我当时导入这种上下级关系，势必会遭到下级的反对和排斥。

我常这样告诫“富二代”或“富三代”的家族企业继承者。

“对员工而言，在世袭制的家族企业工作，等于是守护别人家的财产。假设京瓷是家族企业，员工就等于在给稻盛家打拼卖力。于是，有的员工便会想‘稻盛只是在利用我守护和增加他们家的财产而已，在这种世袭制企业工作，即便拼命努力，也不可能坐上老板的位子，结果只能是受剥削，让别人家的财产增值罢了’。这种不满心态会助长消极风气，如此一来，企业必然无法发展壮大。”

正因为如此，我才一直强调“要重视伙伴关系，构建人人平等的公司文化”。并且通过让全体员工拥有股份，使他们明白“每个人都是公司的股东，每个人都是负责公司运作的合伙人，大家必须齐心协力、努力奋斗”。

如果员工能够认识到“自己也是经营企业的一份子”，主观能动性便会油然而生。看到自己的努力成果以股票升值的形式获得回报，可谓是一种激发员工干劲的好方法。

需要注意的是，这种方式只适用于像我这样的“创一代”，身为“富二代”或“富三代”的企业继承者切不可模仿。拥有公司股份的员工一旦辞职，相应的股份就可能会流入坏人之手。股份是一把双刃剑，倘若好人持有，则善莫大焉；倘若坏人持有，则后患无穷。因此，我当年在分配股份时，也受到了周围人的告诫，他们劝我：“不要轻易把股份给员工。”

然而，当时的我心意已决，誓要与员工建立相互信赖的关系，同舟共济地经营公司。“先不管大家是否会背叛我，只有我先信任大家，才能获得相应的回报。”秉着这样的信念，我毅然决定分配股份。结果很幸运，我算是“押对了宝”，但这的确是一步险棋。

我曾明确宣布“京瓷不搞世袭制”，也的确履行了承诺。公司的股份由员工们持有，由于我们之间相互信赖，因此这种股份制的模式运行良好。

然而，包括盛和塾的塾生在内，绝大部分中小企业家都是家族企业的继承者。这种情况下，企业家可以堂堂正正地对员工如此宣布：

“咱们公司是世袭制的家族企业。如果大家努力奋斗，公司发展壮大，增值的部分的确是我的个人资产。可我并非一心只想着个人利益，对于努力工作的员工和做出贡献的功臣，我会给与诸如奖金等各种形式的回报，让大家也能生活幸福。因此，请各位同仁相信我、信赖我，与我一起开创事业。”

只有采取这种方针，才能让全体员工干劲十足地追随企业家。

我是“创一代”，所以可以不搞世袭制，让员工持有股份。可如果家族企业采取这种方式，恐怕会遭受灭顶之灾。因此我认为，世袭制的家族企业并无必要让员工持有股份。

但另一方面，家族企业的企业家必须对员工以诚相待，反复强调：“自己并非一味追求个人利益，愿意为了全体员工的幸福而不懈努力。”只有通过这样的方式，才能提升员工的凝聚力，让员工团结在自己周围，从而实现公司的发展。