稻盛和夫：决心有多大，力量就有多强

经营也是心理学。即使低目标，若让“冷水派”先发言，他们也会罗列理由，说“难，不可能完成”。气氛一旦消沉，经营者期望的高目标就可能落空。

——稻盛和夫

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稻盛和夫说：“可以说经营等于经营者的意志本身。一旦确定目标，无论发生什么情况，目标非实现不可，这种坚强意志在经营中必不可缺。”

但是，不少经营者眼看目标达不成，或寻找借口，或修正目标，甚至将目标、计划全盘撤销。

经营者这种轻率态度，不仅使实现目标变得根本不可能，而且给予员工极大的消极影响。

稻盛和夫对此事的深刻体验是在京瓷股票上市之后。股票一旦上市，就必须公开发表公司下一期业绩预报，对股东做出承诺。但许多日本经营者往往以经济环境变化为理由，毫无顾忌地将预报数字向下调整。

然而，在同样经济环境下，有的经营者却能出色完成目标。在环境变动频繁又剧烈的今天，经营者如果缺乏无论如何也要达到目标、履行承诺的坚强意志，经营将难以为继。

一味将经营去“凑合”状况变化，结果往往不妙。因为向下调整过的目标，遭遇新的环境变动，不得不再次向下调整。一遇困难就打退堂鼓，必将完全失却投资者和企业员工的信赖。既已决定“要这么做”，就必须以坚强意志贯彻到底。

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虽说目标就是经营者的意志，但是必须获得员工的共鸣。起初是经营者个人的意志，但随后得让全体员工发出“那么让我们一起干吧”的呼声才好。

换言之，体现经营者意志的经营目标必须成为全体员工的共同意志。员工一般不肯率先提出让自己吃苦的高目标，决断得由经营者下。

但自上而下的高目标，需要自下而上的响应。做到这点不难，比如事前先讲一番激励话：“咱们公司前景光明，虽然现在规模还小，但将来的巨大发展，大家可以期待。”

然后开一个宴会，一起干杯后就开口：“今年我想把营业额翻一翻。”身旁坐着办事差劲，却善于揣摩上司心理的家伙，让他们接话：“社长，说得对！干吧！”于是那些脑子好使、办事利索但冷静过度的人就难以启齿。

不然，一听高目标，他们就会泼冷水：“社长，那可不行，因为…”，讲一大套行不通的理由。但别人已经响应了，这样的气氛使消极者不好反对，而且不知不觉中甚至随声附和。高目标往往就在全员赞同之下得以通过。

经营也是心理学。即使低目标，若让“冷水派”先发言，他们也会罗列理由，说“难，不可能完成”。气氛一旦消沉，经营者期望的高目标就可能落空。

一定要设定高目标，然后向高目标发起挑战。当然目标过高，一年，二年，甚至连续三年完不成的话，高目标就成水中月，镜中花。

其副作用是：今后谁也不会认真理会经营者的经营目标了。然而，还是要有比上年高出一截的经营目标。否则不足以激发员工士气，公司会失去活力。

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稻盛和夫说：下面的办法多用不好，但在京瓷还小的时候，我曾采用过。

“瞄准月销售10亿日元，达成，全员去香港旅游；达不成，全员去寺庙修行。”——在目标完成，完不成的微妙时刻，稻盛和夫这样宣布。结果大家一阵猛干，出色完成。租了包机，全员赴港三日游。借此又与员工增强了一体感。直率地将自己的意见传递给员工。

总之，出各种主意鼓励员工，使经营目标与员工共有，从而实现它。但是重要的不是手腕，而是经营者想各种办法，借用一切机会，直率地将自己的意见传递给员工。

有一年年终，稻盛和夫发高烧，但仍50多次连续参加所有部门的辞旧迎新“忘年会”，在会上不遗余力阐述对明年事业的展望与构想，以求获得全体员工的理解和协助。把要说的话说尽，稻盛和夫已感觉浑身虚脱，似乎用尽了自己的全部能量，将其原封不动转移给了员工。“能量转移”这个词用在这里，恰到好处。

稻盛和夫就是这样尽最大努力，使经营目标与员工共有。鼓动员工热情，朝着体现经营者意志的经营目标奋进，企业的成长发展将不可阻挡。