阿米巴经营为何能风靡日本企业界？

阿米巴经营一定要有哲学基础，如果单纯以物质激励的方式来做阿米巴经营都是失败的。

阿米巴经营，哲学与实学并行，这是企业推广阿米巴经营必须注意的。

▌ 阿米巴经营与人事制度为何不可分割？

阿米巴经营和它所进行的人事制度是不可分割的，希望大家能把他们整体联系在一起进行看待。

企业的人事制度不是短期就能制定好，并定性的，比如公司领导人、企业家定好的人事制度，其实是根据时间发展不断进化的，要把它看成一个活的东西，人事制度自身不断进化完善更能符合公司发展的趋势。

如果我们把员工一些薪酬福利待遇考虑在里面，人事制度基本上每四五年就需要做一个调整。因为人事制度在公司经营中，对员工也好，公司也好，是一个非常重要的体制，我们需要特别谨慎的对待，不断让它进化适合企业的发展。

说到人事管理、人事制度，有两个特别重要的点：

第一点：我们把人事制度、人才看作是推进企业发展一个非常重要的推动作用，这是人事制度，是人的作用。

第二点：可能一般企业会说，人事是企业的人工成本，会把它当成成本计算。但是京瓷不是这样看，它虽然是一个财务上成本的项目，但是我们要把它看成企业的资源，可以管理、应用，让人事这部分，在管理下更好的发挥作用，利用他的资源，能够提高他的效率，为企业发展服务，把他看成这样一个项目，而不是单纯的看作人工成本，这两点希望大家注意。

人事在经营人才方面，是企业发展很重要的推进力，落实在企业上是什么样的想法和观点？要发挥人的作用，让他积极努力的工作。

再说到作为企业的推进力，具体也是通过让员工积极工作，在工作中体会到乐趣、价值，这样他反过来会觉得我工作很有价值，自己得到提升，反过来要为公司做更大的能力，这样就推动了公司的发展。

了解阿米巴经营的都知道，阿米巴经营中有一个叫单位时间附加价值。人事管理制度中，一个核心的观点就是，不是把它当成成本，而是如何通过管理，提高员工的单位时间内的人工附加价值，这是人事制度管理中的核心问题。也是阿米巴经营整体中的核心部分，是稻盛和夫塾长把人事管理制度做出来后，在实践中得到了好处，然后再把它推广运用。

▌ 阿米巴经营究竟是什么？

战后日本经济成长率变迁：

这张图分为三段，从时间轴上看，以一些大事件爆发为中心，可以看到日本经济其实是不断往下滑的趋势。

为什么日本经济发展走势往下降？可能有两大点：

第一点：第三产业的推进革新做的不好。

第二点：有附加价值的企业发展越来越不好，无论是从总数还是产值上来讲，导致日本经济呈现下滑的趋势。

从这个图上从左看，最早的时间段，经济增长率属于比较高的状态。在这个阶段，可能全球人民都是属于只要造了东西，就能往外卖，属于供不应求的阶段。

从中间往下看，我们的数量已经饱和。比如市场对量的需求越来越低，更需要的是质。

1959年京瓷创立的时候，正好是图上第一个横杠，相当于经济的大时期。创始人稻盛和夫塾长拼命努力工作，想做大企业，但是公司发展也需要跟外部环境相关联。日本经济形势就是这样，即使塾长拼命努力工作，员工拼命努力工作，但是从成长上来讲，实质上成长率是不断下滑的。

所以在日本企业发展就是这样，外部的经营环境现在非常不好，中国企业家现在也说大环境不好，所以企业家要练内功。

大概是1975年，那条蓝色的线跌到谷底。1974年我进入公司，那时候经济发展已经跌到谷底，当时别说公司发奖金了，可能有一些员工自己跟公司说，我不要奖金了。

日本的经济发展形式每年慢慢往下滑行。但企业的人工费、用人成本，不管经营环境好不好，每年往上升。

正常来讲，一般企业家会把人工费当成成本，我要减少成本，让成本最少化，利益才能多。大家不断地探索人事制度，进行合理转换，让人工成本尽量减少，这是大家在做的一个努力。

但是稻盛和夫塾长不这么想，他在人工费用、人力管理上，他想的是我要怎样做才能做到追求全体员工物质和精神两方面的幸福，他是从这个出发点，考虑如何进行人才管理、人事制度。

关于经营的基本想法和概念，稻盛和夫塾长总结的经营有三个要素：经营哲学、企业文化和风气、经营体系。

第一点，经营哲学是什么？是企业经营的目的。我们为什么要办企业，进行企业活动？稻盛和夫塾长在经营理论里阐述的很明确，我办企业的目的是为了追求员工的物质和精神两方面的幸福。

跳过第二点，第三点经营体系是什么？就是大家耳熟能详的阿米巴经营。我们要有经营的体系和理念，这是企业发展的指针和指标，也就是应该怎么做，遵循什么。

回到第二点，为什么说企业文化非常重要，在企业经营中有什么利处？比如员工进来，肯定要进行培训，如果有良好的企业文化，培养人才是最节省成本的。他进来了，你有企业文化，他又感受到你的企业文化，他就会自觉自发的变成你想要的人才。

但是有一点很重要，你要先问问，你的企业文化是真的好的企业文化吗？如果企业文化根本不对，是一个负面、反面的东西，又怎么指导企业获得正面的发展？更别说经营体系、经营理念。

关于经营体系，主要有以下三点：

第一点：以部门为单位的独立核算制度。

第二点：报告制度。

第三点：人事・教育・评价制度。

这三点所构成的机制，就是京瓷的经营体系。经营体系就是阿米巴经营。稻盛和夫塾长所说的阿米巴经营，不光是大家想的部门核算，包括部门核算制、报告制度、人事培训教育考核体制整个方面的内容，这些都属于阿米巴经营。

什么是报告制？比如通过开会的形式，我们提供一个员工可以和上层领导进行交流的场所。这个场所是为了让上部和下部经营的员工、领导，领导和上级领导更容易进行一些沟通和交流的这样一个制度。

我们说经营管理的时候，可能得出的相关营业数字，是由领导层进行分析研究。但是这个数字是哪来的？是从下部基层得到的。所以要有一个制度，保证这个数值和上部交流的时候，是非常畅通的，实际上是沟通，使交流更畅通的一个场所。比如以会议这种形式为载体，称作报告制度。

而且还有一个重点，比如我们经常说上层领导看下面的结果，看业绩的时候只是一个数字，比如我这个季度的业绩是100万。我们不光要知道这个数字，还要知道这个业绩是怎么得来的？比如你做这件事的时候，你的思维方式，你中间做了什么努力，你通过什么样的途径等，我作为领导其实都想知道。而怎样才能达到这样畅通顺利的沟通交流？就像刚才说的通过会议的形式，有这样一个报告制度。

不论如何定义阿米巴经营，我们关键还是要看它的实质是什么。稻盛和夫塾长说过，只要你是通过这些很好的数字管理，让全体员工在工作中，能够参与到制定数字目标、业绩目标，并且真正的实施，有这样一个实质核心在里面，其实也可以说你做了你的阿米巴经营。

另外，我们大家一直觉得阿米巴经营很重要的就是部门核算制度，除了这一点，大家为了更好的进行阿米巴经营，很重要的一点是员工在执行实现这个数字目标的过程中，你是怎样考核员工，使他更好的进行你想让他进行的工作，这是阿米巴经营中的重要部分。

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