稻盛和夫的日航重建：阿米巴如何从组织角度重塑日航的盈利能力？

京瓷集团经营理念

　　追求全体员工物质与精神两方面的幸福，为人类社会的进步与发展做出贡献，京瓷公司以此作为经营目的。

自主落地阿米巴，对企业家是不小的考验。因为“企业经营无小事”，尤其是关系到公司整体经营架构的阿米巴体系落地，既需要大刀阔斧的改革觉悟，又需要小心谨慎的规则设计。我们也收到一些读者的留言，直言自主落地比较难，希望多提供些参考。

因此，我们将介绍稻盛会长在《稻盛和夫阿米巴经营实践》一书中关于落地阿米巴的一些提点和建议，供大家参考。本期我们将详细说明阿米巴经营如何通过组织划分的设计，帮助日本航空在重建项目中达成翻天覆地的改善效果，促进全体人员积极参与经营。

※本阿米巴实操系列摘自稻盛和夫先生与KCCS合著《稻盛和夫阿米巴经营实践》一书。KCCS即京瓷通信系统株式会社，是京瓷集团旗下专业从事阿米巴经营咨询公司，上海京瓷属其在华全资子公司。

推送目录

1、推行阿米巴经营前，这一点至关重要（←点击回顾）

2、如何构建阿米巴组织精准还原企业经营应有的状态？（←点击回顾）

3、阿米巴组织细分时必须同时满足这些条件（←点击回顾）

4、阿米巴经营如何从组织角度帮助日航成功重建？

5、阿米巴经营如何让企业构建起能随时战斗的组织

6、制定阿米巴经营规则时，需要遵循哪些原则？

　　以责任贡献来评价员工和选拔干部，为员工提供了全球化发展平台、与世界对话的机会，使大量年轻人有机会担当重任，快速成长，也使得十几万员工通过个人的努力，收获了合理的回报与值得回味的人生经历。

01

日航本质上属于彻头彻尾的服务行业

日航导入阿米巴经营时，是一个拥有3.2万名员工的巨大组织。工种从飞机驾驶、空乘到地勤、维修保养等，种类繁多；分支机构遍布全世界。

此外，航空运输业虽然是装备产业，但本质上是一个“彻头彻尾的服务行业”，这是航空运输业的特征。日航的组织重组，可以作为服务业或大企业导入阿米巴经营的一个典型案例。

02

没有对利润负责的部门

当时日航的组织由提供旅客运输服务的“航运本部”、“客舱本部”、“机场本部”、“整备本部（负责飞机维护保养的部门）”和负责销售的“销售本部”、“货物邮件本部”以及“总部间接部门”构成。

导入前的组织架构

其中，承担销售职能的销售本部和货物邮件本部被定位为“收入中心”，只对销售收入进行管理，而对利润不负责任；而“航运本部”、“客舱本部”、“机场本部”、“整备本部”被定位为只对费用负责的“费用中心”。

这里，不存在对收入和费用都进行控制的利润中心，没有进行核算管理的体制，也没有对利润负责的人。

时任社长的大西贤先生后来这么说：

“

在当时的日航，假设有人问大家，“利润是谁负责的？”不会有任何人举手，只能是我这位社长举手。以当时的组织架构，没有人会举手说‘我为这个部门的利润负责’。

”

由于大家对利润没有责任感，所以也没有追求销售最大化和削减费用的动机和意志。

03

新设“航线统括本部”

在组织编制上，关键是要有一个部门来对销售收入和费用之间的差额，也就是利润负责。

在设置对利润负责的部门时，讨论最多的是：

“

旅客运输服务应该以什么为单位来核算？

”

比如，有的意见认为，可以将机场视为核算单位，我们讨论了很多方案。最终，按照稻盛的指示，应该以每条航线、每个航班为单位进行核算。

在得出这个结论之后，决定在维持航运、客舱、机场、整备这4个本部不变的同时，新设对利润负责的组织，即“航线统括本部”。航线统括本部的作用是制定航运计划，并在航运、客舱、机场、整备等各本部的支持下，执行这个计划，由此创造利润。

同时，销售本部被改编成“旅客销售统括本部”，货物邮件本部被改编成“货物邮件事业本部”。

这3个部门都被作为核算部门，负责本部门的业务并创造利润。而一直以来被定义为费用中心的航运、客舱、机场、整备这4个本部，是日本航空集团3.2万员工中大多数人所在的部门。“这些每天在现场辛苦工作的员工们最需要提高核算意识”，根据这一判断，将这些部门也设置为核算部门。它们的收入来自于向航线统括本部提供支援所获得的“内部协作报酬”。这样，被定义为核算部门的航线统括本部和这4个本部，将创造为旅客提供运输服务的附加价值。

另外，在日航，航线统括本部，旅客销售统括本部和货物邮件事业本部被统称为“事业部门”，而航运、客舱、机场、整备这4个本部被统称为“事业支援部门”。

导入后的组织架构

随着阿米巴经营的导入，诞生了新的核算部门，更多的员工具备了核算意识，日航的经营效益因此得到了飞跃性的提升。

下一期，我们将具体介绍：阿米巴经营如何让企业构建起能随时战斗的组织，敬请期待。