管理者务必要掌握的核心-追过程，拿结果

（文章写于2021-6-10）

珠宝销售行业，是“销售这个大染缸里”的其中一员；处在这个行业中的管理人员，我们的重点该聚焦什么？

大多人都说是业绩，以业绩为导向，用业绩来衡量管理是否合格，员工是否胜任；似乎也没毛病，业绩突出这不就是人人所追求嘛。

门店管理，业绩突出就真的可以了？

业绩突出是最终的果，虽然它很重要，甚至关系着门店的“安危”，但它在管理人员的管理过程中，并不是重点，那管理人员的重点该是什么？

追过程，拿结果

“业绩”对于管理者而言，它是重要的，但比起漂亮“业绩”背后的创造人员而言，后者明显更为重要。

漂亮的账面数据背后，必定有一支强而训练有素的队伍，而这支队伍不是你想，就能拥有，这支队伍它是你打磨和耕耘的成果。

在珠宝行业，常见有这么些管理人员，管理团队只看业绩，业绩优异就是优秀员工，业绩差这个员工就是能力弱；因为管理人员的武断，导致员工怨声载道，向心力弱，团队犹如一盘散沙。

站在管理人员的角度，管理人员也很冤，谁业绩好谁就是“宝”，我就该重视Ta，这也能是错的？但员工会觉得，我也尽心尽力很拼了，有人第一势必得有人最后，再说作为管理的你也没给我多少帮助，我又如何优秀？心有余力不足......

其实不论站在谁的角度，各都有Ta的道理；应该说从开始做管理的那一刻起，你的格局和视角就要跳脱出员工的思维，在从事管理之前，我们都曾是员工，站在员工的角度，我能看到的就是业绩，我也只看业绩，只是聚焦在“业绩”这一个点上；但当你成为一名管理员之后，你的格局也要随着你的职位上升而进入另一个层面，不要求你看到整个“体”，至少你要看到“面”，在退一步而言，最基本的你得能看到“线”。一名优秀的员工，评定其是否优秀，业绩只是其中一个点。

随着社会不断的发展，管理者的角色也是不断的在变化，今天做管理和过去做管理已然是两种局面；过去做管理你可以是空降或者不具备对应的业务能力，因为你不需要参与业务，你拿结果就可以了，流行的是金字塔模型，在团队里你处在金字塔顶端，发号施令即可，成果交给底下的人。时至今日，你若还信奉金字塔管理模式、如果还延续这一套，不但团队很难壮大你的管理“宝座”也不会坐太久。

今天乃至未来的管理模式应遵循“躬身入局”，当然，这里的“躬身入局”不是让你自己亲自去做销售，而是你要去参与销售、你得懂销售，你只有懂才会帮到你的团队，才能带领团队。

“躬身入局”意味着你对业务要很了解，对你自身的要求就很高了；为避免“油尽灯枯”，你需要定期充电提升自己，只有这样，才能给员工赋能并在员工需要的时候帮助到员工。

因此，新一代优秀的管理者应是：躬身入职追过程，拿结果。

如何追过程，拿结果？

首先，你要清楚你老板接下来的一年战略目标是什么；拿到这个战略目标，不同的人会有不同的反应：

员工心态：“生无可恋”，老板的目标太宏大，自己恐怕无法完成这个使命，表示压力太大做不了；都还没开始，潜意识就已经退缩，这个目标能完成到什么程度实则堪忧。管理人员自己退缩也就算了，还不忘把信息同步员工，让团队也开始“炸锅”；乐观的员工没关系，这样的情况对于悲观的员工而言会发酵出无限多的负面问题和情绪。

管理心态：挑战一切不可能，拿到战略目标的第一时间，做目标分解，分解后思考出一套完成目标需要匹配的战略分解方案，最后将这个完整的信息同步给团队的每一员。

分解战略目标，要从大到小（一年12个月，每月的每周、每周的每天），例如年目标可以先分解，之后每个月的目标在当月再进行分解出周目标，而每天目标则当天制定即可。分解目标时，可以参考同比环比的数据以及月份中是否有重要节假日等而进行。

有了目标接着要思考怎么做的问题，如何完成目标？目标制定只是第一步，目标实现才是核心，如何实现？首先要盘点接下来的一年里，大小节日有多少？除了节日，门店的周年庆是什么时候；日常小的引流活动计划做几场。接着复盘流量渠有多少的流量，将流量进行分级；进而，思考在这些节日当中，你今年主要想做“销售业绩”还是“打品牌（把品牌推向顾客，圈客群）”不同的定位你的活动形式会有差异。最后，为了实现这个目标，这一年我要投资多少成本去实现（注意开源节流，同样重要）。

敲定后，组织全员开同频会；确保团队每一员都很清楚接下来一年我们的目标是什么，配合目标要做的又是什么。为了增加会议的趣味性调动员工的积极性，在这个会议中增加立“军令状”环节；让每位员工自行来认领年度目标，管理人员确认并审核目标，确认合理无异议后立下字据，同时增加目标达成后希望的奖励和目标未达成对自己的惩罚（这个目标认领后，考核期是一年，年终复盘的时候才会实行奖惩以及进行表彰），月度目标也可以按照这种思路进行。

一系列做完后，就要落到每个班次开始实地兑现，这时候做管理的你，根据每个员工的情况着手做员工辅导；你不是一个只会催业绩要结果的人，你的角色一定是一个可以协助Ta们完成业绩的领头人，员工综合能力强了，结果不就是水到渠成的事。

管理人员要清晰，员工缺什么，员工的岗位胜任力是什么、每位员工的“偏好（员工擅长销售的品类）”是什么；每位员工的个性习惯等，都要掌握，这样你才能“取长补短”的搭配出一支具有核心竞争力的队伍。

做管理培养员工，就好比种树，果树种下去你不是坐等它结出果实不费吹灰之力丰收；而是要定时给果树浇水，同时根据果树每个阶段不同的情况，给果树施不同且是针对性的肥，这样果树才能茁壮成长，果树基础好长得好，有一天它就一定会结出果子，你的所有付出都会得到回报。

做管理，你不能只聚焦某一个点，你应升级视野去“追过程，拿结果”。