管理新手上岗前需明确的店铺管理三模块

（该文章写于2021-7-8）

在昨天的一则热搜中提到，优衣库位于日本大阪市心斋桥的旗舰店即将闭店，该店是首家全球旗舰店，具媒体的报道这是一家中国游客到日本必扫货的店；如今要闭店并与其姐妹品牌GU的品牌店进行整合。心斋桥是大阪市繁华购物商圈，是所有到日本旅游的游客必扫货的标志性地点。（该内容源自网络）

占据如此优势的店却面临闭店，在惋惜的叹息中，也不免让人深思闭店背后的无奈；闭店最核心的原因离不开“人”，受疫情的影响，游客逐渐减少，没有进店率业绩自然下滑，业绩下滑最直观的和利润挂钩，而利润会决定着最终的存亡。

任何行业秉承的原则皆一致，没有人，就没有生意，没有生意就没有利润，没有利润就无法生存；包括我们的珠宝行业又何尝不是这个理。

各行各业都需要“人”，需要有客源；需要进店率、人流量。人流量是你想要就可以有的吗？自然不是，人流量除了和自身管理相关，它也离不开大环境。当然大环境不是我们所能决定的，所谓大环境是什么？例如特殊天气、疫情爆发、某事件爆发等，这是我们无法预知且无法管控的。

对我们管理人员而言，我们能做的就是将自己力所能及的范围管理好，这是管理者的使命。

上周，我去给一家准备近期开业的店铺做赋能，一到目的地，客户焦急的就和我聊到关于店铺未来管理的一系列话题。

店铺现处于筹备开业的阶段，招聘到的人员资质参次不齐，大多没有行业经验，7名员工仅两名是有经验的，其中1名据说有三年的经验，店长之位非其莫属。

但将店铺交给该店长管理客户表示极为不放心，奈何现阶段开业迫在眉睫找不到更适合的人替代，因此也只能这样。

赋能时间为三天，期间我和该店长及团队有较多的接触交流，发现老板对该店长不放心也正常了。

1- 赋能的第一天上午，我和团队沟通每天的学习时间节点（每天8小时）；该店长第一个跑去和老板反馈，时间太长，希望每天4小时的学习时间。

离开学校后大多人对学习是恐惧的，但因为工作需要，必须要学；既是必须，作为店长，你都排斥员工又怎会配合？管理是至上而下的，管理人员本身不重视学习不爱学习，如何带动团队？

2- 该店长虽说有三年的从业经验，且两年是做管理；可就连最基础的专业知识掌握的也并没有很扎实，且自身还不爱学习，如此未来又如何带教新人？

3- 一店之长，团队的主心骨，做事情只管自己，极少和员工之间有沟通交流，基本不太和员工有互动，那么未来团队的凝聚力该如何聚焦？

4- 赋能期间我给团队伙伴布置了对应的任务，大多员工完成了，而唯独店长未完成；未完成的理由是因为忙；当然，人都有忙的时候，可以理解，但不可能一直忙，一定会有空闲的时候，空闲了你又干嘛呢？如此的执行力，何做表率？

客户特别焦虑，但现阶段却又没有特别好的办法可以解决，怎么办？

其实和店长的接触时间就3天不长，在短暂的接触里看到的情况是这样的，具体这个人能力如何？带着问号。现阶段条件不允许，与其猜忌不如就先用着，正所谓疑人不用用人不疑，在相信她的同时要对她提出相应的要求进行制约。

我给客户支了一招，给店长订绩效，用绩效让店长明确自身的职责范畴、大型的珠宝店需要正规有体系的管理。同时也用绩效来考评店长是否合格，绩效的内容包括三大模块。

第一：指标达成率

销售行业靠业绩，主抓业绩，业绩好了员工才有动力，员工有动力，业绩自然就上来了，这是一个循环体。

大维度订年度指标，中维度定季度指标，小维度定月度指标。

绩效是按月的，那么我们就以月度为例，月度除了总标外要拆出素金指标和非素/高毛利指标（这关系着门店的盈利）；订完标后，那么让店长先做分解，分解后对应的要写出执行策略（方法），也就是你具体要怎么完成这些指标的细则。

最终考核指标完成的情况，是完成还是超额完成。

第二：执行能力

现在的人普遍存在问题就是拖延症，不论做什么一旦拖延，那么这个后果是很严重的；因此在团队中，就需要有一个执行力强的人作为表率，而这个执行力强的表率就是店长，要知道在门店员工的一言一行就看店长。店长的执行能力表现在：

1-店铺卖场整体面貌是否规范按照标准；从迎宾到喊宾到招呼顾客及销售，每个环节员工的操作是否都符合标准？货品的陈列是否标准、柜台货品是否饱满、道具的陈列是否规范、卫生是否符合标准、人员形象是否和标准相符；我们经常会看到别的珠宝卖场人货场标准的缺失，追本溯源，就是管理人员的工作没做到位。

2-员工状态是否积极，员工的状态不好、懒散，和管理有很大的关系；很多人会理解员工的状态和Ta自己有关系，一个员工状态不好说明是Ta自己的问题，两个状态不好也许巧合可能是Ta们自己的问题，3个呢？就是这个场子的风气问题了，场子的风气是怎么来的？是管理人员调出来的。

3-员工的培养，员工是否都掌握了行业的知识、销售技巧，员工对货品是否都熟悉、新上市的产品卖点话术员工是否都掌握、促销相关政策员工是否都熟知。

4-考勤，全员是否遵照店铺规章制度上下班。

5-流量渠打造计划，资源整合，人脉就是钱脉；管理人员要有引导员工整合资源的意识，并着手整合。

店铺的人货场是不是都符合标准在运行；考核细则：人员整体状态、柜台陈列情况、卫生情况、员工的考勤、VIP客户的数量；员工培养这块最终会在业绩中呈现出来。

第三、团队的粘合度

1-日常员工销售习惯于单打独斗还是会互相帮助。

2-在一个团队里出现矛盾很正常，但在出现矛盾的时候管理人员是视而不见还是会去做调节；矛盾不解决，升级后对团队的影响就不容忽视了。

3-管理人员日常是否定期做员工关怀，与其招聘还不如培养现有的员工，培养员工需要耗费很多的时间及精力，新人有活力但老员工的优势远比新人大；一个稳定的团队，业绩一定不会太差，所以员工关怀从店长开始就要做，而不是留给老板或某个人。员工关怀体现的就是团队的团结性。

这个部分考核的就是员工的离职率和员工的投诉；可以设置当月员工离职两名/员工投诉两次那么这部分绩效是0分。

给管理人员订绩效，其实是给到店长明确的管理方式；成熟的店长自然知道如何用体系规范的管理，而对于新手店长而言会存在上岗迷茫，有时候不是Ta们不想做好，而是因为Ta们不知道要如何体系规范的做，那么给Ta们制定了绩效，就不一样了；看着绩效细则，店长们就很清楚，自己在店铺每个月要做的工作有哪些，会更有方向。

给员工方向感一定是至上而下。