中小企业如何用有限预算，建立人才与组织的护城河（二）

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关键人才是中小企业最需要关注和投入的

继上一篇关于中小企业建立人才与组织护城河的文章发布后，陆续收到不少粉丝的私信，比较多的问题是公司预算实在有限，上篇文章中的四种方法都是需要增加投入的，有没有一些不增加投入的办法可以保留关键人才的呢？

上篇回顾：

一、集中资源，让关键人才、关键岗位的薪酬有竞争力

二、人为制造身份差异，强化关键人才对企业的忠诚与认同

三、与关键人才进行利益绑定

四、授予关键人才向老板直接建言的权力

有兴趣的朋友可详细阅读---中小企业如何用有限预算，建立人才与组织的护城河（一）

本篇将再介绍四种不再额外增加投入，通过人力资源技术建立护城河的方法，供粉丝们参考：

五、错峰发放年度奖金

一般的企业都会在每年的春节前进行奖金发放，而且是一次性全额发放，导致的结果就是出现员工在领完年终奖后批量地提出离职申请。

针对这种现象，建议将年终奖分为两部分，60%在春节前发放，40%在春节后的4月中旬发放。

错峰发放年终奖的好处有两个：

1、可以有效缓解集中发放带来的公司资金压力

2、可以有效规避员工集中离职带来的工作断档

当然此举也有一个前提，就是年终奖是有足够吸引力的，而不是象征性的过年红包。一般来说年终奖占到员工全年总收入的20%-40%，采用此方法是会有效地避免集中离职的。

六、将员工的年度晋升时间放在跳槽高峰期前半个月

中小企业的员工离职，有很多因素，其中没有职业发展得不到晋升是非常重要的因素。此外，还有一点是晋升零散化，无序化，领导们觉得谁好，或者有员工闹离职就给升升职，加加薪。

而到了每年的2-3月、7-8月这两个跳槽高峰期的时候，企业又拿不出可行的、有效的手段进行员工挽留，最终就是想留得留不住，想淘汰的也不敢换。陷入人才管理的被动局面。

针对这种现象，建议中小企业要将员工晋升规范化，集中化。以半年度为周期在跳槽高峰期的前半个月完成拟保留的优秀员工的晋升、加薪。

这种方法实测是有效的，在刚刚进行完升职加薪的员工，外部单位的猎取成本是非常高的，可以有效的降低离职率。而企业几乎不会增加额外的成本，只不过是将原本零散的调薪激励，集中在每年的1月中下旬，及7月中上旬了，正好也和年度、半年度业绩结果呈现时间吻合。

员工离职管理预防大于挽留。

员工离职管理预防大于挽留

七、主动对内部职位进行“通货膨胀”

这种方法简而言之就是如果一个人干的是主管的活拿地主管的薪酬，但我们给予他经理的职位名称。对企业来说就是给予 员工得到面子， 企业得到里子的事情。

很多时候员工跳槽无非就是追求更高的薪酬和更高的职位，主动进行内部职位的“通货膨胀”相当于将别的公司以更高职位来挖人的路给堵死。

这一招地产行业的碧桂园就用得非常成功，例如他们将一个城市就分成两到三个区域，负责人就给区域总裁的岗位名，实际上这些人的待遇和工作内容还不如同行的一个城市总经理。通过简单的职业名称的升级既可以挖到更好的人，又可以防止对手来挖自己的人，攻防兼备。

八、主动进行关键人才的内部调动，让员工感觉到成长

人才管理一定要有主动思维，尤其是关键人才切忌让他在一个地方呆太久（三年不变？），呆太久会让人丧失工作激情和动力，如果员工是非常有上进心的人，就容易产生跳槽的想法。

所以作为中小企业挽留关键人才的方法之一就是要主动地对优秀员工进行岗位、工作内容、工作地点等调整，只要有变化就是进步，员工也能感受到公司对其的培养和重视，大幅增加对企业的忠诚度。

在员工能力或业绩未达到要求时可以进行评级的调整，在员工作出成绩时进行职位和薪酬的晋升。

结语

以上的八种方法都是人力资源管理的技术手段，也就是“术”，而中小企业与规模企业最大的差距其实是在人力资源管理的“道”

何谓人力资源的“道”：

将优秀人才看成企业的竞争力，而非成本；

将员工看成一个个活生生的人，而非生产要素；

尊重人性，而不是压制人性；

只有将人视之为人，企业才有可能成为百年企业！

愿与诸君共勉！