企业组织变革是个系统性工程，而变革本身是一种持续不间断的调整变化过程。对一个发展中的企业，不存在一蹴而就的组织变革，也不要追求一劳永逸的变革成果。这是组织变革的内在规律和客观存在，认识不到这个内在规律，企业的组织变革就会走弯路，甚至付出一定的代价。卫鞅变法，围绕强秦九论的变法大纲，系统地从《田论》、《赋税论》、《农爵论》、《军工论》、《郡县论》、《连坐论》、《度量衡论》、《官职论》、《齐俗论》九大维度，经18年殚精竭虑、全力以赴地推进变革，终为秦国打下了坚实的国基，为一统四方奠定了雄霸的资本。

组织变革过程艰辛且耗时费力，弄不好适得其反，故有企业老板在变革遇阻、心烦神乱时发出灵魂自问“我为什么一定要搞组织变革？消停点是不是也很好？”其实变革受挫，罪不在变革本身。要变革，就得长征，就得渡赤水、夺泸定、翻雪山、过草地。那不变哪？会不会慢慢自我灭亡，或在退败中经历湘江血战？因为市场在变，对手在变，你无法以不变应万变。

做企业就是选择走上了一条不归路！而持续变革，是走好这条不归路的可能路径，在这条路径上，要系统解决好发展方向（战略）、业务模式、团队共识、组织适配、人员匹配、核心机制、推进节奏这七大方面，以及这七个方面的高度协同和内在统一，企业的变革才能科学、有序、稳步、有效地前行，达到可能的预期成果。

战略定方向

一个企业的组织变革一定要有相对清晰的发展方向牵引，方向问题是战略要解决好的问题。方向不一定要绝对清晰，但要相对清晰。如果企业发展的方向还没有清晰，就不要冒然启动一场组织变革。组织变革的手段和方法只能解决好组织能力问题，而无法代替战略不明。故变革前的诊断，把企业发展中的问题先真正弄清楚，做到心中有数，然后对症施策非常重要。要避免老板一冲动就来一场“组织变革”，发现变来变去现状越来越麻烦，而企业发展的根本问题没有得到解决。因此一定要坚持战略先行，要让战略为公司的发展指明大致的方向，无论你选择的是扩张战略、稳健战略、或是退守战略，战略本身明确都是第一要务。再好的内科门诊也很难治心脏病，要先弄明白问题所在，不要着急吃药手术。

业务定模式

战略要落实到具体的业务模式上，否则组织无法聚力，即：组织的力量往哪里蓄积，主攻的方向在哪里。业务模式务必清晰，至少要相对清晰，并在过程中不断动态调整。但动态调整的每一个阶段也应该相对清晰，而不是相对模糊。否则，组织就会和业务脱节，这是致命的。企业的什么业务要战略性培育、什么业务要扩展、什么业务要收缩或裁减，新业务如何布局，如何进行前瞻性战略资源的投入，这些都需要在承接战略落地的基础上明确。一些企业对组织变革一直有很多认识上的盲区，认为组织变革就是组织架构、人员任命、权责体系三件事，这三件事完成了，组织变革就落地了。组织既是一个名词，代表架构、人员岗位和权责，更是一个动词，即组织的资源如何被有效整合、组织、调动，效益最大化地投入的业务机会点中去，哪里该加大投入，哪里该坚决缩减。为什么有些公司业务上定位为战略机会型业务，但内部预算和资源上却得不到保障？因为预算部门的预算管控是量入为出，平均分配。人力部门因为接受的是公司一刀切的人效考核，故严控人员编制，尤其是当下还不能打粮食的业务单元。内在逻辑的不统一、管理的僵化一刀切是罪魁祸首。故组织变革的核心不只是形，更重要的是神，形神兼备，组织变革后的竞争力才会显现。而业务模式清晰，是组织找到聚力点和主攻点的关键。

团队凝共识

凝聚共识是组织变革成功的重要软性前提，思想统一是组织变革爬坡过程中保持阵形统一、意志统一、信念统一的关键法宝。这一点一定要学习我党抓思想建设工作的深厚功力和深刻经验。因为企业日常经营管理工作中老板意志盛行，从老板、到高管、到员工已经习以为常。所以当要启动组织变革时，老板一拍脑袋，一声令下，找个咨询公司，变革就开始启动了。组织变革，三分方案，七分推行，推行过程行百里半九十。往下推进时，发现真正的问题开始逐一浮出水面，矛盾冲突开始发酵，而企业却没有为此做好相应的准备和铺垫，加之有些企业变革的初衷、出发点本身就存在机会主义、功利主义、短期主义、冒进主义，不出问题才怪！所以老板才会有灵魂自问“我为什么要搞变革？消停点不好吗？”。

思想统一、凝聚共识的前提是基于信任和发展。老板和变革工作组可以多与干部员工做一些深度沟通，多组织一些内部研讨会，多参加几场外出对标的学习考察，多征求一些干部员工对公司存在问题和发展的看法建议，让更多的干部员工参与到组织变革的阶段性、局部性工作当中来，为组织变革做好“松土”。把变革做成促成公司发展、进步的“阳谋”，不要变成让干部员工猜测、担忧、对立的“阴谋”。

组织需适配

为什么谈组织变革一定要先谈战略定位、业务模式，是因为组织不是一个孤立的存在系统，组织存在的目的是为了更好地组织资源攻山头、打粮食，并围绕这个目标建立组织的能力、秩序、和活力。方向变了、业务模式变了、市场竞争变了，组织的模式和内在运作机制要应需而变。不能把组织架构当成了摆放权力、利益、员工资格的货架，动不得，动了哪个抽屉，就是动了一些人的奶酪。由此造成组织僵化、企业竞争力缺失、员工内卷。在组织架构外形的“体”下，组织的内在是以响应客户需求为出发、以满足客户需求为目的的端到端的流程体系，围绕“贡献客户价值增值”是各环节、各类部门存在的核心考量标准。若那个部门不需要背KPI指标（资本、财务、发展、经营指标），则这个部门就根本没有存在的价值支撑，可以裁撤。当然，党建、纪委、审计等个别有特殊定位的部门不算。所以，组织是需要适配战略、业务模式和市场竞争需要的，它是需要持续动态调整和优化的。

人员要匹配

触动利益比触动灵魂还难！组织变革的绝大部分隐性问题，都在人员落位上得以显性和激化。人员围绕组织需求和发展阶段，需要适配，不是越超前越好。人才配置过于超前，会出现引人难、留人难、成本高、忠诚度低的问题。举个例子，中国的老人讲“婚嫁要门当户对”，这是有深刻道理的。否则，不匹配的不只是男女双方，而是两个家庭、甚至家族，而且矛盾往往是长期存在的。当然不是绝对，但概率已经够值得高度警惕！在组织变革中引起人员冲突的其中最大一个问题是新老员工（尤其是新老干部）之间的冲突，这几乎在大部分公司司空见惯。这种矛盾是组织变革的天然存在吗？是，但过程中处理得细不细致、到不到位，决定这种冲突的机率、烈度、破坏度和修复度，以及修复后的新生产力释放。老员工是压舱石、新员工是生力军，二者有机融合才会迸发出新的发展力，都要珍惜和善待。老板和企业从理念上、行动上一开始就要有融合和共赢的正确思想指导，而且贯彻变革始终。有少数干部和员工肯定要更换，但换的方法要多元、工作要细致，真诚善待为首要。华为三十多年的发展中，人才辈出，猛将如云，其中的人力资源处理方法，值得各企业认真研究学习。这里面的核心问题，有以下几点，务必需要避免：一是人员大进大出；二是考核上杀伐过于决断；三是缺乏耐心、急功近利；四是内部缺乏培养体系，不愿投入，不出干部；五是团伙来、团伙走；六是只喜欢用大咖。对人的问题的把握，体现了一个企业家、一家企业的境界、成熟度和管理底蕴，需要认真研究和把事想透做细。

机制要清晰

围绕价值创造过程、围绕以“人”为中心，需要在组织变革中建立科学有效的激励机制和考核机制，进而也要建立干部员工的价值导向和行为标准，让激励和约束成为一个有机整体，从而牵引团队共同行为，达到“力出一孔、利出一孔”。文化机制、考核机制、利益分配机制的科学建立，是在牵引和护航企业业务价值链高效贯通和价值输出的关键，即一个企业的活力如何、干部员工的奋斗和创新精神如何。就像我国的改革开放，都是从给政策、释放活力、鼓励创新开始的，有了活力机制，很多原来的盐碱地、穷山恶水都变“废”为宝了。在组织变革中，制度和机制创新是魂，组织结构是体，二者之间要充分融合，甚至机制比架构本身更重要。

组织变革要有灵魂，不能只有躯体。这在老板和变革工作组开始规划变革的概念阶段，就要认真思考、认真筹划，分步有序落实。不用机制去驱动，不建立更大的蓝图和未来，不通过积极创造让全体员工共赢互惠，有更多的岗位机会、更多的加薪升职机会、更大的前景，深层次的变革共识就很难建立，很难获得大多数干部员工的支持。故，要让组织变革变成绝大部分干部员工真心拥戴、真正支持的事情，有了深厚的干部群众基础，变革才可以顺利推动。

节奏善掌控

治大国如烹小鲜。组织变革推进的节奏掌握很重要，也很艺术。快了容易烤焦，慢了容易拖烂。总体处理原则是：前置系统规划、充分酝酿；过程总体要快、抓实抓透；核心问题实事求是，聚焦研究，精准施策。主要强调里面几个核心问题：

1、快慢结合

组织变革在充分准备的基础上总体以快为目标，不拖泥带水。但有些复杂问题点、短时间组织不能消化完的卡点问题要实事求是，耐心、策略性地处理。可以把本想一次性做好的事情分成几阶段来分步处理，时间拉长些、过程迭代，顺其自然，慢慢消化。无需把变革本身当成目的，陷入认知陷阱。

2、点面结合

组织变革是个系统工程，需要体系化推进。但解决关键卡点问题往往需要从这个大的系统中把它摘出来单独处理，让事情润物细无声地往前走。如组织变革中的高管变化、老臣子的调整，这些需要老板单独、私下处理好，变革工作组往往无能为力，且也不适合写进变革工作总体规划推进事项中。

3、虚实结合

“由此及彼、由外及里、循序渐进、潜移默化”是变革的十六字方针。其中就理不在此展开，大家可以慢慢领会。

善奕者通盘无妙手

在企业组织变革推进的全过程中，谋时看清本质、细致规划；推时节奏有序、点面结合；落时抓铁有痕、踏石留印。还是那句话，做了企业，就是选择走上了一条不归路。变革之路难走，但认真做了，可以帮助企业走得更远更久。

迪芃观点

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迪芃管理创始人——孟宏伟

《时光不负有心人——中国组织管理巅峰人物孟宏伟记实》

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