难！不少企业数年来一直保持一两个亿，却难以突破营收目标；

乱！其实很多企业家对于企业绩效的经营一团糟；

不懂！企业绩效管理做不起来的核心问题是什么？

目前，我国很多企业都面临着一个尴尬的现实：一方面认识到绩效考核的重要价值，另一方面又不清楚如何实施正确的绩效考核与管理。

到底如何才能设计出一套可行的绩效考核指标体系？

9.26-9.27郭懿萱老师《绩效兵法与薪酬激励》，为企业绩效管理“出谋划策”，为企业家和企业高管带来一系列的实力干货。

传统人事考核的着眼点是“工作中的人”，其价值判断：人是成本；而现代绩效考核的着眼点则是“人的工作”，其价值判断人是资源。

因此，绩效考核的要素与指标必须聚焦于真正意义上的绩效。人力资源管理的核心是绩效。并且，想要在商场上做常胜将军，一定少不了在绩效上有谋略。

正所谓，布好局，企业才不会做无用功。优秀企业都有着自己的绩效战略图。

任正非说过，华为公司什么都不会剩下，就剩下管理。华为管理中最值得学习的莫过于绩效管理，绩效管理成功的关键就是华为的科学分钱法。

绩效，企业生存发展的长远根基

现代管理学之父彼得德鲁克认为，企业的目的是创造客户。

第一、企业决定自己生产什么并不是最重要的，对企业的未来与成功也没有帮助，客户认为他们自己在买什么，认为什么东西有价值，这才具有决定性。客户的价值决定了企业是什么！由此可见，客户的价值才是企业的绩效。

第二、客户购买的，认为对自己有价值的事物，从来不是产品本身，而是效用，也就是绩效，即产品和服务能为他们做了些什么。由此我们可以得出，有绩效是企业存在的价值，做企业就是做绩效。

任正非曾说过：“企业管理就是抓住这三件事：客户、流程和绩效。”绩效管好了，员工就管好了，企业战略就有了落地的根本。

华为公司的基本使命：为客户创造价值是华为公司存在的唯一价值和理由。公司要持续不断地满足客户的这种需求，必须具有强大的价值创造能力，这种能力在企业内部的具体体现就是高绩效。所以，高绩效是保证实现客户需求的基础。

华为有着自己一套叫做价值创造管理循环，作为人力资源管理的坚实基础之一，企业的经营机制，说到底就是一种利益的驱动机制。而这套循环的制度支撑，就是绩效管理和薪酬激励机制。

另外，团队管理最有效的手段就是绩效作为辅助。

企业最核心的管理问题是，一定要把公司的组织绩效和部门的费用、员工的收入联动。

绩效管理的本质：员工、部门和公司共同进步。全面绩效管理是在现实与梦想的鸿沟上搭座桥梁。

而全面绩效管理＝能力（能做什么）＋态度与行为（如何做的） +结果（做到什么）。一般绩效=结果+过程（即行为素质）

企业绩效做不起来的核心问题

为什么员工很多企业员工忙忙碌碌、老板苦心经营，就是没有称心如意的绩效呢？

传统的绩效考核往往得不到员工的真正关注和支持：除了缺乏清晰的目标导向，工作过程的有效支持以及制度的评估反馈。

再加上，公司的各级管理者在绩效上的领导力不足。各级管理者作为各部门绩效管理的第一责任人，却经常扮演不好自己在绩效管理中的角色，缺位与错位的现象较为普遍。

更糟糕的是，公司在审核部门提出的目标时也没有考虑到公司的战略，而是针对部门的工作讨论部门的目标，最终导致了“战略稀释”。

企业绩效上不去，首先是企业家的思想上不去，再者是关于绩效管理的方法上不去，最后才是技巧上不去。只有找到核心问题，才能从根本上解决多年来企业绩效并没有让企业突破营收的困局。

不可忽略的是，要特别重视员工输出高绩效结果的四要素：企业战略目标、年度经营目标、关键业务流程、岗位关键成功要素，通过这样培养出关键岗位的高绩效结果。

从各岗位员工绩效到组织绩效，再到管理者的绩效，都是环环相扣，这就要求企业的经营者需要以全盘经营理念去制定绩效战略导航图。

企业绩效不理想，不达标，是因为企业家一直遗漏这些关键：当企业家设定好绩效目标后，真正重要的功夫才刚刚开始，如何制定好绩效导航图，如何与作战指挥官商讨实施方案，排好重要的领头兵等。

做好企业指标战略分解

中小企业在绩效管理中经常出现的一个问题是，在年底考核时，各部门的绩效目标都完成的非常好，而公司整体的绩效却完成得不好，这让很多管理者百思不得其解。

往往因为企业经营者不懂得把经营结果分解到每个部门的主管的结果上。以结果为导向，才是正确的经营方向。

当然，绩效管理的难点之一就是如何分解目标。绩效管理的每个目标都需要层层分解，从公司战略到高层管理目标，从中层管理者再到员工的任务和工作。这样才能便于企业绩效目标的完成。

企业一切活动都要围绕着战略规划展开，而公司总体目标的制订，自然也应以战略规划为依据，并将其进行层层分解，从而形成完善的目标体系。企业制定战略计划的能力就是作战能力。

企业制定目标不是战略，规划达成目标的举措才叫战略，但只有把举措实施下去，把举措变现才真正完成战略管理。

绩效管理能否有效支撑企业战略，指标分解的准确性是关键。只有构建完善的指标体系，才能将战略目标进行准确分解，从而实现“千斤重担人人挑”。

绩效考核的最终目的是为了实现目标，考核是实施目标管理的一种有效方式，一般采取自上而下的考核方式。因此，战略目标分解亦为逐级分解，对应到考核指标上。

薪酬激励，实现企业的良性发展

绩效和薪酬设计工作，是人力资源管理中非常核心的部分。这两部分内容，在实践中往往是一体的，绩效会影响员工的薪酬设计，同时，绩效工资又是员工薪酬的重要组成部分。

在众多企业当中，常见现象则是激励倾向“罚大于奖”，干部和员工都认为是秋后算账、扣奖金。

公平的薪酬管理直接影响员工工作绩效，它直接反映出企业员工的工作成绩及岗位重要性。

公平性并非所有的员工都一概而论，同一个标准，而是要根据其岗位不同、劳动强度不同、职责范围不同等，而进行合理的薪酬福利的分配，使管理人员及核心员工能得到合理的回报，从而激励他们的劳动积极性，提高他们的工作能力，为绩效管理的顺利实施奠定良好的基础。

就比如，工资发给上班者；高薪发给担责者；奖金发给出成绩者；股权分给能干成事且忠诚者。

企业在不断走向创新型、系统性、战略型的管理模式过程中，也是要求新时代知识型、自我成就感强，追求成长，追求自我进步的员工越来越多的时候，通过这样不断创新企业执行理念，也将是高绩效组织的一大核心资产。

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