卓有成效的管理者第三章笔记：我能贡献什么

愿你每天晚上睡前，都比早晨优秀。

有效的管理者一定注重贡献，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来。

重视贡献是有效性的关键。所谓有效性，表现在以下三个方面：

一、自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响；

二、自己与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属；

三、各项管理手段的运用，例如会议或报告等。

一个人如果只知道埋头苦干，如果老是强调自己的职权，那不论其职位有多高，也只能算是别人的“下属”。反过来说，一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，即使他位卑职小，也应该算是“高层管理人员”，因为他能对整个机构的运营绩效负责。

1、管理者的承诺

重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效，同时也才能使他更加重视外部世界。只有外部世界才是产生成果的地方。因此，重视贡献的人，其所作所为可能会与其他人卓然不同

提出“我能做出什么贡献”的问题，是为了挖掘工作中尚未发挥的潜力。事实上许多工作看起来成绩辉煌，但是与潜在的贡献比起来实在是微不足道。

“贡献”一词在不同的场合有不同的含义。一般机构对成效的要求往往表现在以下三个方面：

l 直接成果;

l 树立新的价值观及对这些价值观的重新确认;

l 培养与开发明天所需要的人才。

不过在这三者之中，哪个最重要，哪个其次，那就要看管理者本人的情况，以及他所处的地位及机构本身的需要了。

除了直接成果之外，一个组织还必须有价值观的承诺与实现，这就像人体除了食物外还少不了维生素和矿物质。一个组织必须有自己的主张和想法，否则就难免解体、混乱和瘫痪。

最后我们谈到未来的发展。人都免不了一死，纵然他有再大的贡献，其贡献也因此有一定的限度。而一个组织，大体而言，正是克服这种限度的工具。组织如果不能持续存在，就是失败。所以，一个组织必须今天准备明天的接班人，其人力资源必须更新，必须经常提高水准。下一代的人，应能以这一代辛苦经营的成果为起点。

对贡献的承诺，就是对有效性的承诺。

2、如何使专业人员的工作卓有成效

对知识工作者来说，尤其应该重视贡献。唯有如此，才能够使他的工作真正有所贡献。

一个专业人员的产出必须与其他人的产出结合在一起，才能产生效果。但这意思并不是说专业人员应变成“通才”，而是说专业人员必须使他本人有效，必须使他的专才有效。他必须考虑到他的产出供什么人使用，也必须了解用户应该知道些什么才能有效使用他的产出，从而产生成果。

知识分子有责任让别人了解自己。有些专业人员认为，普通人应该并且可以做出努力来理解他们，甚至认为他们只要能够与同行的少数专业人员沟通就够了，这真是傲慢的自大。

所谓“通才”应该也是一位专家，是一位能将其所专的一个小领域与其他广大知识领域联系的专家。一位专家只要能肩负贡献的责任，就一定能使他所专精的知识配合整体。他尽管不一定能将几门知识整合为一，但他一定知道应该了解别人的需要、别人的方向、别人的限度和别人的理解，以使别人能够应用他的成果。纵然他不能领略广大知识领域的丰富和趣味，至少可以使他不至于沾染傲慢自大的习气。

3、正确的人际关系

有效的人际关系，有下列四项基本要求。而着眼于贡献，正可满足这些条件：

l 互相沟通;

l 团队合作;

l 自我发展;

l 培养他人。

1.互相沟通。我们一直把贡献当成是上对下的事儿，是主管对下属的事。仅靠上对下的单向关系，沟通永远不可能成功。这是我们从实际经验和沟通理论上得到的结论。

一位在工作中以贡献为重的管理者，通常期望其下属也能以贡献为重。因此，他肯定常常问他的下属：“我们的组织和我，应该期望你有怎样的贡献呢？如何才能使你的知识和能力得到最大的发挥？”有了这样的检讨，才有沟通的可能性，也才容易成功。下属经过思考提出他认为可以做出的贡献之后，主管才有权利和责任对他所提出的建议是否可行作出判断。

2.强调贡献有助于横向的沟通，因此能够促成团队合作。

一个知识型组织的现实：在一个知识型组织中，主要有赖于知识不同和技术不同的专业人员组成的团队，工作才能有效。

3.个人能否有所发展，在很大程度上要看你是否重视贡献。

4.重视贡献的管理者必然会同时启发他人寻求自我发展。

关于自我发展，我们所知的还很有限。但是我们可以断言：一般人都是根据自己设定的目标和要求成长起来的，知识工作者更是如此。他们自己认为应有怎样的成就，就会有怎样的成长。如果他们对自己的要求不严，就只能原地踏步，不会有任何发展。反之，如果对自己要求很高，他们就一定能成为杰出的人物，而所费的工夫也不见得比那些没出息的人更多。

4、有效的会议

卓有成效的管理者知道他们能从会议中得到什么，也知道会议的目的是什么或应该是什么。他会自问：“我们为什么要召开这次会议？是为了某项决策？是为了宣布什么？还是为了澄清我们应该做些什么？”他会在事前想清楚会议目的，想清楚要求什么报告，以及想清楚简报的用意。他一定坚持开会必须真正有所贡献。

无论如何，最重要的在于从一开始就把焦点放在贡献上。

重视贡献足以消除管理者的一项基本问题：让你在一团乱麻似的事务中理出轻重缓急来。

最后要交代的是，我们常有一种倾向：为组织内部所惑，跳不出组织之外。重视贡献，才能使管理者的视线从“内部事务、内部工作和内部关系”转移到“外部世界”，转移到组织的成果。重视贡献，才能使管理者努力与外界进行直接接触，包括市场和顾客、社区的病人，及政府机构以外的公众。

总之，重视贡献就是重视有效性。