怎么在「绩效国考」中拿到满分？秘诀泄漏了

2019年，国务院发文要求根据2018年数据，从医疗质量、运营效率、持续发展、满意度评价4个维度、56个指标对全国三级公立医院进行考核。

今年7月，考核结果出炉，国家卫健委发布了全国监测分析通报，不少医院也公布了自己的“成绩单”。

“通过绩效考核，希望医院能找到自身在发展与管理中存在的问题，加强管理，实现高质量发展。”国家卫健委医政医管局医疗资源处王斐在2020健康界峰会表示。

其中，用现代管理替代经验管理，将粗放的行政化管理转向全方位的精细化管理，不断提升医院管理水平，既是高质量发展的应有之义，也是此次绩效考核背后的重要指向。

引领公立医院更关注“数据”

目前，我国大部分医院管理者都是医学背景出身，对医院的管理更多依赖于管理班子过往的经验和领悟，而这越来越无法满足医院发展之需。“基于数据决策的重要性与必要性不断凸显。”华西医院副院长曾勇曾对健康界表示。

“凭感觉做决定的时代已经过去，基于数据的科学管理一定是医院未来的发展方向。”浙江大学医学院附属邵逸夫医院书记刘利民告诉健康界，未来医院会有专业的医院管理团队，紧盯数据与过程，以此来提高医院的运营效率。

此次绩效考核以指标为指向，其中主要是定量的指标，将相关数据采集、上报、交叉验证之后，得出考核结果。“数据是最有说服力的，是货真价实的证据。基于数据的考核结果，大家心服口服。”刘利民说。

“过去评审评价动辄到医院翻箱倒柜，表面上到了一线，但不少做法效果欠佳。”清华大学医院管理研究院创始人、教授，国际医疗质量与安全科学院终身院士刘庭芳指出，此次利用信息化手段和大数据技术，既节省了大量资源成本，也避免了人为因素可能导致的不公平现象。

刘利民也认为，过去主要还是依靠专家进行定性评价，凭借的主要是专家对这家医院的了解，以及这家医院的声誉度。“这些都是很模糊的概念，显然没有数据的科学性高。”

这一考核方式的出台及常态化运行必定引领公立医院更加关注数据以及数据反映出来的问题，带动管理与决策更加科学。“而这才是此次公立医院绩效考核中最大的收获。”刘利民说。

“此次基于定量数据的绩效考核，跨越三年（2016-2018年），给很多的医院统计工作带来了一定难度。”南昌大学第一附属医院院长张伟对健康界表示，但是为了完成此次考核，医院不断完善信息化建设——借助绩效考核工作，医院正在形成新的工作习惯。

“未来，我们会进一步规范数据采集，统一统计口径，将考核指标纳入BI系统进行统一管理，实现数据实时跟踪反馈，按月生成报表进行分析，对出现问题的指标及时发现并进行整改。”张伟说。

指引公立医院更重视“运营”

运营效率直接体现医院精细化管理水平，是实现医院科学管理的关键。此次绩效考核中，运营效率也成为医疗质量之后第二大考核维度。

具体来说，运营效率细化为资源效率、收支结构、费用控制、经济管理四个指标。

其中，资源效率主要通过医生负荷与临床药师配比来考核；收支结构与费用控制间接反映医院落实办医责任、医院收入结构等情况，引导医院避免盲目扩张、负债经营；经济管理则直接反映医院经济运行状况，引导医院管理更具经济思维。

国家监测结果显示，参与考核的公立医院中，近三分之一的公立医院收支结余为负、资产负债率超过50%以上，运营效率与管理水平仍待提升。

“此次考核后，我们看到了自身存在的短板，医院资产负债率偏高便是其中之一。”兰州大学第二医院院长王琛坦言，未来的一大工作重点便是加强资金管理，进一步细化成本核算，提高资产、人员等资源使用效率，不断增加收支结余，保障保障医院运行稳定。

实际上，运营效率部分得分较高的医院，大多都在运营管理工作中提前下了大功夫。

据张伟介绍，在收支结构的多项指标中，南昌大学第一附属医院均获得了满分。“这直接反映出医院运行的成本在逐步降低，整体的运营效率稳步提升。”

近年来，南昌大学第一附属医借鉴华西医院，大力推行精细化管理，是江西省内首先设立运营部的医院。这一部门的设立，使医院的运营管理工作体系化、专人化，科室之间的壁垒被打破，为最大化利用医院资源发挥协同作战的作用提供了可能。

而北京天坛医院副院长王拥军更是直言，天坛医院此次绩效考核成绩优异的主要原因之一在于设置了一个特殊的科室——医院运营中心，专门负责医院的成本与效率管理。

“这个部门是医院的运营诊断中心，依托信息化系统，能即时抓取每个科室、人员、设备等运营情况，汇集形成医院运营大数据平台，依托超级计算机，分级医院每天的成本与收益。”据王拥军介绍，天坛医院投入5个多亿建设信息化系统，而且是全国唯一一家拥有超级计算机的医院。

依托运营大数据，医院运营中心将医院发生的每件事都记录在案，海量数据带来的是更科学的决策与管理。在王拥军看来，该部门已成为天坛医院发展的“发动机”，为医院发展提供源源不断的动力。

可以想象，此次“国考”运营效率指标下，公立医院将愈发向“管理”要效益，而信息化+数据+运营则是其管理水平、运营效率提升的重要途径。

重要通知

各有关单位：

近年来我国对于医疗卫生的体制不断进行改革，目的就是为了缓解人民群众看病难、看病贵的问题，为此国家出台了一系列的政策措施。现在的医院随着药品加成的取消、耗材加成的取消以及医保支付方式DRG付费方式的改革都让医院的经营管理必须由原来的粗放型经营模式转换成精细化的管理模式，将以增加收入为运营宗旨的医院管理转变到以成本控制为核心的控制管理模式。

医院DRG就是按病种打包支付的一种医保支付方式改革，如果医院的单病种治疗成本高于医保支付标准，超出的部分医保就会拒付，这样就会造成医院的成本负担。因此只有不断加强公立医院的成本管理，实现成本管理的精细化发展，优化医院的资源配置。控制各项不合理的成本费用支出，只有这样才能在新医改条件下获得更好的发展。

医院内部精细化管理刻不容缓，从改革绩效管理着手，以绩效改革为导向；以支付制度改革为抓手，借助利益驱动机制推动精细化管理，通过精细化管理的中轴作用，推进医院健康运行，逐步实现精准化作业、精致化服务的目标。因此霍尔斯医疗乌蒙智库中心在新医改背景下举办“医院DRG支付改革与医院绩效精细化管理”培训班，可免费送课到院，希望各级医院相关人员积极参与，联系方式：18210979750。

培训对象

医院院长、主管副院长、财务科长、绩效办主任、医务科主任、经管办主任、考核办、核算办、审计办公室、医保办、病案室等相关人员。

课程大纲

霍尔斯

医院DRG、DIP医保支付改革下绩效管理体系设计

1、绩效方案设计的流程步骤解析；

2、36因素医院岗位系数评价法思路解析；

3、定岗定编、岗位价值评价；

4、绩效方案制作中的技术与难点分析；

5、各大一线城市医院综合目标管理绩效方案设计思路与方法借鉴；

6、医院各类指标制定的依据及导向性原则方法解析；

7、单项奖的设立原则与方法解析；

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