如何在复杂的连接中塑造自己的不可替代性，与同伴、组织、社会共生，才是新时代下的生存奥义。

文 / 巴九灵

上世纪90年代，美国军方对冷战结束后的世界做了一个大胆的猜想，并把它称为“VUCA时代”。

所谓的VUCA，就是Volatility（易变性），Uncertainty（不确定性），Complexity（复杂性），Ambiguity（模糊性）的缩写。在这样一个充满震荡、变化和跳跃的时代，许多的企业组织因为难以适应环境而消失，而它们的员工也随之被淘汰。

随着移动互联网的全面发展，我们身处的数字化时代也沾染了VUCA的时代特征。那么，这样一个充满不确定性且时刻充斥着变化和焦虑的时代，我们应该如何拥抱变化，更好地在数字化社会中生存？

北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长、前六合集团总裁陈春花在她的新书《价值共生》中给出了自己的看法。

在书中，陈春花教授对数字化时代的管理问题进行了深入研究，并且提出了切实可行的解决方案，而对于普通读者来说，这不仅是一本管理学方面的著作，还是数字化时代中，学习精进的生存指南。

01.“数字化”的本质

到底什么是“数字化”？在作者看来，数字化有三个本质特征：

第一个特征是连接。在数字化时代，我们通过与社会的“连接”来提高工作效率，并且更好地享受生活。

在上班时间，我们能够通过钉钉、飞书、企业微信等办公软件随时连接世界各地的同事和客户，进行复杂的协同办公。下班后，我们也可以通过美团等各种类型的App呼叫现实中的本地生活服务。

数字化的第二个特征是共生。我们通过各种技术将现实世界重构为一个数字世界，逐渐将现实世界和虚拟世界进行融合。

在工业领域，借助3D打印机，我们已经可以将电脑里的虚拟模型变为现实。未来更可以打印车子、房子。而在生活领域，虚拟现实游戏和宝可梦GO等增强现实的游戏，也已经成为了虚拟世界和现实世界的黏合剂。

第三个特征是当下。怎么理解“当下”这个词呢？书中提到一个有趣的观点：在工业时代，我们常说“时间就是生命”，注重的是效率，但是在数字化时代，这个观念已经逐渐过时。

在作者看来，连接带来的复杂性，会使得我们对时间的敏感性变弱，而更注重对当下的体验。

举个简单的例子，很多人打开抖音和王者荣耀，一玩就是几个小时，在这个过程中，我们往往会更加沉溺于连接带来的体验，而忽略时间的流逝。

02.“失效”的经典管理理论

尽管时代飞速发展，但依然有很多企业依赖于连续性、可预测和线性的传统管理模式。然而，去年疫情的发生，让很多原本忽略数字化改造的企业，被迫磕磕绊绊地开始了转型。

问题来了，企业应该如何进行转型？

作者提出了“整体管理论”，指出了数字化时代下企业转型的一些原理。

第一个原理是，经营者的信仰就是创造客户价值。

在过去，企业往往聚焦于生产出一个好的产品，而在数字化时代，产品的价值实际上是由顾客和企业共同创造的。在用户体验为王的前提下，企业需要打破和顾客之间的界限，与顾客融合在一起，如果企业能做到这点，就能实现快速增长。

最近几年爆红的国货彩妆花西子就是如此，花西子的创始人花满天特别重视产品与顾客的融合。在他的授意下，公司花费大量的人力和预算进行“用户共创”项目，让用户参与到产品的研发，并在用户帮助下快速进行迭代。

第二个原理是，顾客在哪里，组织的边界就在哪里。

在过去的新古典经济理论中，企业理论的边界，主要是由生产要素中的技术所决定的，只要具备规模经济，企业就能够活得风生水起。

但在数字化时代，企业的边界由顾客所决定。也就是说，顾客在哪里，利润就在哪里。

比如十多年前，证券公司一般通过在线下设点、地推的方式招揽客户，然而随着互联网时代的到来，新生代客户的注意力转移到电脑和手机上。

所以，当之前互联网资讯龙头东方财富成立了券商之后，多年积累的用户就顺利地帮助它成为了互联网券商的龙头，市值高达3200亿元。在短时间内超越了很多经营多年的老牌证券公司。

第三个原理是，人与组织融为一体，管理的核心价值是激活人。

根据西方管理学界巴纳德的系统组织理论，组织是由于个人实现的需要而存在，企业和组织的目标应该处于核心地位。

然而在数字化时代，原本看似稳固的企业，很难承受住因社会的变化而不断带来的挑战。

如今，有创造力的个体可以不依附组织，自己连接社会，产生价值，这就好像周围越来越多的自由职业者一样。企业和组织反而需要有创造力的个体来帮助组织应对外部迅速的变化。

所以，这就出现了一个问题，如果组织不能够适应优秀的个体，那么这些人才将很快脱离组织；但如果管理者不能够激活组织内的员工，企业的发展也将受到极大的限制。

那么，如何解决这个窘境呢？答案就是“价值共生”。

作者认为，个人和组织、组织与组织之间共同构建共生网络，彼此共同成长，协同创造，共享价值，是一个行之有效的办法。

03.价值共生

那么，如何做到价值共生呢？

在作者看来，持续改善是组织价值共生的原则之一。这是因为，持续改善能够在组织内部形成寻求更好方案的习惯，而一旦形成这个习惯，员工就会愿意改变，而这个动能会不断引领组织和员工向更高标准协同迈进。

此外，管理者应该要激励员工创造价值，而非专注于考核绩效指标。在过去，企业的管理者往往更加关注KPI指标，很多企业甚至挖空心思建立各种考核，在这样的氛围中，没有人关注顾客，也不会有人关心员工创造的价值。

而现在，越来越多的企业采用了OKR进行考核，这种以目标和成果为考核依据的方法可以让整个组织明确目标，更好地释放员工的创造力，使员工和企业共同成长。

在这个动荡的数字化世界，我们每天都会面临不确定性和风险，而我们所需要的，不仅仅是面对它的勇气，更重要的是认知它的能力以及应对它的能力。

而无论对于一个组织，抑或是组织中的个人来说，如何在复杂的连接中塑造自己的不可替代性，与同伴、组织、社会共生，才是新时代下的生存奥义。

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