击败所有国外奶粉，飞鹤如何成为行业第一？

中国奶粉市场和整体行业数字化，已经走在了世界的最前端。

来源：阿里研究院

报告来源：云锐集团

中国的奶粉市场，曾经因为2008年三聚氰胺事件，一度被海外品牌所垄断。

外资奶粉的市场份额在2010~2017年期间从48.5%提高到59.3%。

但从2017年之后，这种情况正在悄然发生改变。

国产奶粉龙头品牌——飞鹤，在2019年的销量，已经超过了所有外资品牌，成为中国婴儿奶粉市场上销量第一的品牌，市场份额远超第二名，营业收入137.22亿元。

飞鹤的爆发式增长，得益于其在2017年之后的数字化转型建设。

2018年，飞鹤启动数据中台一期建设。

数据中台应用在营销端后，迅速提升了飞鹤的用户增长率和活跃度。飞鹤的用户运营平台线上数据显示，数据中台上线后，月活年增长超过200%。

2019年10月，数据中台二期（供应链数据中台）启动建设。

2020年5月，飞鹤又启动了业务中台建设，建设IoT智慧物流园区、数据中台全链路智能应用等，希望打通生产端、供应链到需求侧的数据，推动全链路数字化。

如今，飞鹤以智能制造、ERP系统建设、智能办公等「3」个具体IT项目为依托，以数据中台和业务中台等「2」个中台为统一支撑，支持新零售和智慧供应链等「2」个核心业务目标的实现。

飞鹤的「3+2+2」数字化体系已经初现雏形。

飞鹤的数字化转型为何能有如此成效？对于企业的数字化转型，又有哪些普遍的经验能够借鉴参考？

为此，我们专访了飞鹤信息化负责人冯海龙。希望给新零售品牌和其他行业企业抛砖引玉。

问：飞鹤为什么这么注重数字化？这和飞鹤所在的奶粉行业的哪些特点有关？

冯海龙：数据中台在乳业，尤其是奶粉行业应用比较多。这和几个方面有关。

第一，从营销角度看，奶粉行业的存量用户运营需求超出很多行业。

比如我们客户的复购诉求，就和波司登的用户诉求周期完全不一样。羽绒服顶多一个冬天买两次。而奶粉一个月就要复购一次，频次非常高。

所以我们对用户的关注度高于很多行业。

母婴店的导购为什么那么多？答案很简单，因为在没有系统和智能支撑的时候，只能靠人。

所以整个行业对精准、高效的营销有很大诉求。而要实现这个目标，必须依托更加全面的分析和智能。

第二，从供应链管理角度看，像飞鹤这样处于快速增长期，同时又对产品安全有极高要求的企业，如何实现高质量、零安全事故的保障供应？

我们认为，要基于这个目标，建立一套数据指标和标准体系，通过这个体系来判断采购、生产、物流的状态是否正常，靠数据识别偏差、提前预警、提供建议，由此保障供应。

如果全凭经验，我们根本没办法应对可能产生的销量高峰或者低谷，造成产品脱销或库存积压。

问：能否举例讲讲，在供应链管理中，数字化是如何起作用的？

冯海龙：比如，以前市场部会先做出销售预测，采购部门会按照预测进行采购，生产部门按照预测进行排产。

现在，我们会根据数据做更精准的销售预测。

问：这会受到挑战吗？这套体系是怎么构成的？

冯海龙：里面包括很多维度的数据。比如，终端的库存数据、终端向经销商发货的数据。

此外，像大促这样的因素，也会被纳入进来做趋势和波动的分析。而且，我们的数据模型建立后，会拿过往的历史数据检验其准确度。

要转型，得有土壤，也得懂行。

问：飞鹤为什么能在数字化方面这么领先？有哪些经验可以分享的？企业如果要进行数字化转型，什么是重要的？又有哪些「坑」需要注意？

冯海龙：最重要的是环境和土壤。

要进行数字化转型，先要问两个问题：一是企业怎么认知数字化，能给多大力度支持？二是企业对于创新的态度和行动是怎样的？

关于「支持力度」，有一个粗略的标准。

一般来说，企业每营收1个亿，就要配备1名IT技术人员。我们营收是100多亿，技术团队也有100多人，在一个合理的范围内。

准备做数字化转型的企业要问自己一个问题：如果两三年内没有见到特别直接的成效，老板还能在内部评价都不好的时候给予持续的信任吗？

飞鹤当初选择了一条比较艰难的路：我们把所有东西都重建了，目标就是全业务、全流程、全面的数字化。这么做没个两三年看不出什么模样。

但是，拿着一个起步就是三年的规划，你有能活三年的能力吗？还是「两集就死人」了？

所以这里边一定要给一个合理的时间，根据公司自己的实际情况来制定。

但要知道的是，数字化转型这件事确实不是立竿见影的。有的公司希望在两三个月内见到成效，这不现实。

问：除此之外，还有什么是重要的？

冯海龙：内部一定要有足够深入了解业务、脑子足够清楚缜密的力量。但这对所有的业务参与人员提出了极高的要求。

目前，传统行业的许多从业者，对数字化的认知不够。必须要建立一个能独立思考的、能独立想象未来业务的团队。

要符合这些数字化转型的要求，业务人员就要知道什么对企业是重要的，技术上应该怎么实现？这些问题亟待转变。

对于很多传统企业来说，必须像孩子王（品牌）那样，一开始就把数字化放在非常重要的位置。

我们就是春江里面的「鸭」（春江水暖鸭先知），要提前看到蓝图

问：2020年，飞鹤将数字化从营销端延伸到生产端和供应链环节。这么做的原因是什么？

冯海龙：飞鹤在最初就决定做全业务、全流程、全面的数字化，「3+2+2」的体系是在一开始就设计好的。

数字化不能只做局部，必须要做全局数字化，否则还是会被甩下来。

要推动数字化转型，必须重新全面地梳理业务、流程、触点、细节，在新的模式下应该怎么做？要做个底朝天的梳理。

我们就是春江里面的「鸭」。在数字化转型的春江里，我们能提前看到那个蓝图。

但这不是说所有的蓝图都是完全预先设计好的。我们也要不断地思考，在建设过程中不断看到新东西。

所谓最佳实践是静态的，要找到自己的转型路径，需要不断地思考。这是一个动态的过程。

问：疫情推动很多企业下决心做数字化。但是这样的非常态过去后，是不是意味着，其实很多传统企业并不用那么着急去转型？

冯海龙：疫情期间，拥有在线运营能力的企业活得更好，这一点已经不用多说。

流量的巨大迁徙和变化是长期且深远的，绝不是仅仅在疫情期间才发生的，我们要判断大势。

国家在倡导新基建，用户也在要求支付数字化、订单数字化、物流数字化可视。疫情为我们敲响了警钟，提醒我们传统经营模式要变一变了。

这些都是无法无视的因素，在推动着传统企业的数字化变革。

企业数字化转型没那么高大上，就是要适应社会的变化。不进行数字化转型，未来很大程度上是活不好的。

即便转型，未来或许能活着，但能不能活得好，还要看思考是不是有深度，是不是有足够的前瞻性。

问：说到前瞻性，以前国内企业都会参考国外企业的经验，现在还有能借鉴的吗？

冯海龙：之前都是以国外的样本为最佳实践，今天参考不了了，国外还没有发展到我们这个阶段，飞鹤要形成国内的最佳实践之一。

比如，国内的线上线下深度融合、业务的复杂性，在国外就没有。这是关系达到一定阶段才会发生的质变，线上和线下的业务关系达到了不得不融合的阶段。

到了这个阶段，我们必须重新审视定义各种关系，否则没办法生存。

很多零售商也做线上，但线上可能只占5%，这和占50%、60%时候的关系能一样吗？

这不仅会影响公司内部，线上线下的业务模式是什么，还会决定和上下游的关系，这也是重新审视利益的过程。