华为合同场景师：互联网大厂需要哪种法律人？｜TrueSight

在华为，有一个特殊的岗位 —— 合同场景师。它不是指起草合同和审合同的律师，也不是某一领域的专家。

任正非说，华为未来特别需要这样的人才。

那么，合同场景师到底是什么意思？这类人才对公司来说又有什么作用呢？

1.合同场景师是什么？

首先，什么叫“合同场景”？

一般来说，合同里面包括的主要是双方合作的具体业务、双方的权利义务等条款。

这里提到的合同场景，不仅仅包括合同涉及的具体业务，还包括社会、政治、财务、客户情况、伙伴需求、交易条件、世界金融变化等等，在现代社会中，这些要素都是密切相连的。

比如华为在地方开展业务，合同场景师就要根据当地的民风、民俗、河川、湖泊等因素来设计合同，这样做出的合同才可能是贴近现实的。

合同场景师就是掌握以上各个层面的信息，什么都懂、纵览全局的人。他熟悉场景的每一个问题，对内可以综合各方面利弊给老板最合理的建议，对外可以联系各方为公司争取最大的利益，达成正确、有效、高质量的合同。

那你可能会说，合同场景师不就是公司请的专家嘛，比如民商事律师，又或者其他方面的专家，比如财经方面的专家、产品解决方案的专家。

但任正非认为，“专家”不是合同场景师。

在华为，合同场景师是一个非常高级的职务，任正非曾经用军队里的职务打了个比方。

打仗时司令、政委、参谋长都很重要，其中参谋长的作用就是把所有的东西做出来以后，让司令来拍板，来下定决心。

合同场景师就好比参谋长。他既能统筹内局，又能联系外部，根据真实情况搞清楚所有问题，再出谋划策，让司令来拍板做决定。

除了分析现有可见的东西，打仗还要揣摩对方司令员的心理，所以不光是识别地形、地貌、网络、结构，还要超越这些。

合同场景师就像一本活的百科全书，万事万物装在心里。懂一点的、懂某一方面的，这叫专家，是参谋；懂得多的、熟悉方方面面的，才是能当参谋长的合同场景师。

合同场景师最主要的责任，就是先把目前确定性的工作搞明白，建立正确的高质量的合同。

2.为什么华为需要合同场景师？

任正非说，华为未来会特别需要合同场景师。

为什么？

因为华为作为一个重要的市场主体，与外界的链接十分庞大。

因为华为的存在，很多零部件关键加工企业才能长期在华南地区扎根，或者说在中国扎根，来跟华为做更好的配套。

因此，华为正面对着非常多的不确定性，尤其是与“交易”直接相关的“销售”环节，需要针对很多具体的场景进行深入分析和洞察。

合同场景师就是在这种情况下应运而生的。华为需要合同场景师去设想未来的趋势，承担起华为未来在销售专业领域内的责任。

具体来说，华为非常关注两个方面的销售专业能力：售前环节和售后环节。

第一个售前环节，合同场景师的主要工作是提升合同质量，保证在起草、审核合同时尽可能地完善，不能靠领导拍胸脯、拍脑袋，而是要有非常多场景的设计，从而降低潜在的法律风险。

由于合同问题，华为每年浪费的资金高达几十亿美金。提高合同有效性，对华为非常重要。

第二个售后环节，也是在合同签订之后的执行过程中，合同场景师还要根据具体的场景改善、提升合同质量和交付质量。相反，如果你对你对合同的生成、执行不了解，收款也很难收到。

其实不仅对华为，合同场景师对每一个企业都非常重要。

交易能顺利达成，服务过程中掌握好账期，后续也能顺利回款，这就是一种“风险防控”的能力。

对于合同场景师，任正非也分享了一些心得：

首先，对待合同场景师一定要舍得花高薪，就说华为自己的业务，一个站点规划不正确，一个合同不正确，造成的经济损失是巨大的，所以不在乎给合格的合同场景师多加一些钱。

其次，合同场景师最好不要流动。在一个军队里，司令可以调走，政委也可以调走，但参谋长一定要在熟悉的环境里工作才能发挥功能，所以合同场景师更适合本地，就算要流动也只能小范围的流动。

我们可以从中得到一些结论：

互联网大厂需要的是拥有多种能力的“通才”，法律人需要从纯法律思维，向商业思维转变；

这种人才可以获得很高的薪酬，当然前提是你能承担起责任；

这种人才的流动性不强，对企业来说可以尽早内部培养，对法律人来说可以考虑进公司当法务，同时也要深入公司业务。

3.如何练就合同场景师的能力？

任正非说，合同场景师是大家可以努力去奋斗的一条路，这是一项综合性的、复杂性的工作。

从合同场景师的定义中可以了解到，他最重要的能力就是全局观，分析问题透彻。

那么，如何练就合同场景师的能力？

其实，合同场景师这个概念的提出，并不是任总拍脑袋想出来的，它的背后是华为的项目管理机制 —— 一个铁三角战术。

简单来说，就是在项目管理中分设“客户经理”、“产品经理”、“交付经理”三个不同的角色。

过去十几年，华为一直在全球推广铁三角，每个角色都有自己的职责特性：

客户经理：负责商务关系，包括报价、维护客户、疏通各方关系等等，应对的是合作中的各种不确定性；

产品经理：在功能、性能、兼容性、匹配度方面帮助客户来解决客户的问题，应对的是提高产品竞争力的问题；

交付经理：负责做交付和后期维护，把承诺给客户的服务如期交付，提升客户满意度，应对的是如何兑现合作中的确定性问题。

虽然在分工上各司其职，但铁三角是一个整体，面对的客户是同一个，他们的利益也是紧密地捆绑在一起的。

任正非认为，如果一个人能把铁三角的三种角色都搞清楚，还能融会贯通，那么这个人就是场景师，就能够基于客户不同阶段的需求，给出最恰当、最能满足客户实际需要的项目设计方案。

如果你是公司的管理者，肯定能从中获得不少启发。就像微软副总裁兼副总法律顾问 Neal Suggs 说的那样：

“那些能在关注法律行业本身的发展变化之余，关注其他行业以及政策变化、并依据这些变化帮助公司制定具体行动方案的律所将会在竞争中获得巨大优势。”

那如果是个人呢？华为的铁三角经验，对我还有用吗？

我觉得，一样有用。

虽然我们是一个个体，但每时每刻都在面对外部世界对我们的要求，我们就可以借用这个模型，来对自己日常做事的方法进行建模，让自己更有竞争力，让自己可以和他人交互得更顺滑。

我们一个人，就是一支队伍。

那怎么建模呢？我们可以参考《头脑特攻队》那部电影，通过设置不同的小人儿，让他们在头脑中分工和协作，从而让自己对自己的状态能看得更清楚、更有觉察。

套用到我们自身，我们就可以在脑海里给自己设置三个小人儿：一个产品经理、一个客户经理、一个交付经理。

产品经理负责把我的专业能力当作一个产品那样去研发，打造我的职场竞争力；

客户经理负责处理人际关系，应对不确定性；

交付经理负责持续优化我做事的方式，不断迭代我做事的每个细节，越做越好。

4.不会交付的客户经理不是一个好产品

以律师这个职业举例。

对于所有律师来说，有很强的专业能力，能够解决客户遇到的法律问题，是我们共同的目标。

但是只要稍有经验的人就会明白，要做到这两点，谈何容易。专业是每个律师最基本的能力要求，但怎么让自己的专业发挥价值，切实地解决客户的问题，就不一定了。

每个律师都想在这点上做得更好，但是在过去，提升的方法往往是模糊的。现在，如果按照华为铁三角模型，在自己脑海里把三个小人儿进行明确的分工，方法就很清晰了。

第一步，让自己的“产品经理”出动，打造我的产品能力。

比如你是个专门做刑事方面的律师，你的产品特色就是特别善于处理刑事案件，而且危险驾驶案件做的最多，好，这就是你的优势产品。明确了这一点，怎么优化和提升，就很明确了。

你可以先把确定性的、能做到的先做到，比如熟悉危险驾驶罪的法律法规、行业观点、司法判决书，慢慢提高，然后再通过学习和实践，逐步向其他类型的罪名过渡。

第二步，让自己的“客户经理”出动，分出精力来处理好人际关系问题。

因为律师的案源不是律所投喂的，如果沟通不畅，客户不信任你就很难签单，这个问题必须解决。但是，如果你让产品经理去处理这个问题，他就会觉得很痛苦。

对此，你头脑中的这个“客户经理”就可以从客户的角度去处理这个问题。

首先，每次见完客户，马上做出一份会议纪要， 保证准确领会客户意图，不丢失案件信息。

其次，在服务客户的过程中，多沟通，时刻保持信息同步。

在项目结项后，制作并发送服务报告，展示服务成果，让客户清楚地知道你的工作量，客户满意了，复购就简单了。

通过这些方式，不仅可以让客户了解你的专业性，你还可以将这些物料在网上开源，或者写成文章，形成行业先进经验，打造个人品牌，扩大自己的人际影响力。

第三步，让自己的“交付经理”出动，保证自己提供的服务给客户切切实实带来效益。

如果你是个诉讼律师，那你就要投入很多时间来研究法院的判决书、优秀辩护律师的辩护词，让自己提供的服务和文书更符合司法实践，胜诉率更高。

如果你是个非诉律师，那你就要了解针对资本市场的监管法规，及时跟进监管部门的动态，了解不同行业的发展趋势，了解客户公司的真实情况等等。

虽然麻烦，但是努力的道路十分清晰。

你看，通过分而治之，你就会变成了一个不太一样的律师，既有很强的专业能力，也能处理复杂的人际关系，提供的服务还能让客户满意。

你这头脑中的三个“经理”，各自在自己的责任范围内使劲，同时对你负责，提高你的综合能力。最重要的是，因为分得很清楚，互不干扰，所以就不会觉得心累。

你就变成了一个超级个体。

而且，合同场景师也不是只能在这条职业道路上一条死胡同走到底，能讲清楚其中的逻辑了，以后到哪个岗位上都可以有用武之地。

祝你一个人就能活成一个队伍。