这就是典型的养虎为患！因为自己的软弱和善良，因为管理方法不当，最后自己还得吞下这难以下咽的苦果。

作为一个领导，永远不要高估员工的道德水平。在目前的国民素质和企业管理水平下，老子那一套无为而治的管理思想，也就是你所说的自由发展式管理方法，是根本行不通的。说句不好听的，有些人的人品素质的确不敢恭维。你给他太多的胡萝卜，他非但不知道感恩，反而会认为你软弱可欺，甚至会公然挑衅你的领导权威。这样的人太多了，所以，必须一手拿胡萝卜一手拿大棒。

拿破仑有一句名言:“我有时像绵羊，有时像狮子，可是我知道什么时候做绵羊，什么时候做狮子。”这就是管理之道！管人，必须一会像绵羊，也就是实施温情管理;一会像狮子，也就是举起大棒，发威发怒！下属服从管理，领导就像绵羊一样可爱。如果挑衅叫板，那么必须像狮子一样张开大口，该咬他一口就咬一口，绝对不能心慈手软！有些人是很不要脸的，你不咬他，他就会骑在你的脖子上咬你！所以，当领导绝不能做老好人，而且你也没办法做老好人。因为你的好心并不会完全得到好报！

遇到这种下属，应该怎么办呢？有一句老话说得好:老虎不发威，当我是病猫啊。这时，你不能再愚蠢地搞什么自由发展管理了，必须收起你的菩萨心肠，拿出你的霹雳手段！我建议分四步走。

第一步，警告。可以利用开会的时机，对团队内部存在的不良现象进行警告。明确传递一个信号:我给大家面子，希望有些人珍惜这个面子，也要对得起这个面子！否则，就不要怪我不给面子。

第二步。拒绝。下次再安排工作的时候，如果他推三阻四，甚至是公开抗命的话，明确告诉他:必须执行，我没跟你商量，而是在给你布置！如果不执行，后果自负！

第三步。考核。如果他不执行命令，那就对不起了，搬出制度来，严格按制度条款进行考核。他之所以敢欺负你，就是因为你不忍心考核。考核他一次，让他知道什么叫肝疼，他也就明白了什么是互相尊重！

第四步。辞退。如果他给脸不要脸，还是不知悔改，那就没必要再给他脸了。有些人的脸没那么珍贵，没必要三番五次地给。把他往人事部门一交，这个人我不要了，要么你们重新安排，要么就辞退！

我相信，只要你按照我说的去做，肯定把他收拾的服服帖帖！

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“职入龙门”观点：领导被下属欺负就好比羚羊欺负狮子一样。是羚羊厉害吗？分明就是狮子对自己王者身份不自信，明明有锋利的牙齿和如钢锋一样的利爪，却以为自己是一只hello kitty 。久而久之此领导的管理能力会受到来自老板、员工和自己三方的彻底质疑。为了摆脱职场困局，作为领导我们需要从以下几方面重新树立威望和管理能力！

1 管理者的职业价值最高体现就是高效带领团队完成公司交代的业绩指标！如果不会使用手中的权限管理下属，任由下属架空自己，那就是最大的不作为和浪费公司资源！

管理者不会管理下属，就像狮子不会狩猎会被“自然法则”淘汰一样！是完全没有职业价值的体现！

狮子的牙齿和利爪也不是生下来就锋利无比，它们经历了多年狩猎训练后，牙齿和利爪才逐渐锋利，当公狮子长出傲人的鬃毛时，也标志着它成为一代王者。

不管我们是立志向管理层发展还是已经成为管理层，我们都应该有一种“危机”意识。诚然，我们经过不懈努力坐到了今天的位置，但，这仅代表以前的成绩结果。我们现在对于管理层的“生存之道”还完全搞不清状态。身为管理者有太多的学问需要我们转换思路和视角去体验和学习。

坐到领导位置的人面临的第一大难题就是：如何“立威”！没有威严，就没有领导力建设的基础。员工信服的永远是德行兼备又能为他们争取最大利益的领导。所以，当下属挑衅领导力时，就是在试探领导的底线在哪里？

而如果此时，领导碍于情面不好意思管理或者说不会用手中权力管理这类“挑衅”管理制度规则的下属，就会给其他员工也带来“你可以被挑衅”的信号。

在这种不良气氛下，何谈团队目标一致、同心协力完成公司目标呢？所以，下属挑衅自己不单单是“面子”问题，而是无法完成重要工作任务指标的“职业前途”问题！

因为，老板最终考核领导能力就是以工作指标和业绩收入作为衡量标准！连人都无法调动的领导，何谈完成业绩考核呢！所以，不会管理的领导只是空有管理名头、不作为的在浪费公司资源和自己宝贵的职业机会而已！

2 能坐到管理者位置的人有两种：一种是凭借自己的业务实力/管理能力一路打拼上来的；一种是因为人品和某些职业价值被老板欣赏“破格”提拔上来的！被下属欺负的领导一般都是被“破格”提拔的“老实人领导”。

前者由于从基层一路打拼，人际交往和工作经验都非常丰富。很快会通过人性弱点和职场规则切入，恩威并施带领团队。说白了就是人家什么类型员工的“幺蛾子”都经历了了，自有一套“棒子和糖”的武器“降妖除魔”。所以，管理团队“信手捏来”。

而被老板“破格”提拔的管理者，由于原来只专注某一模块业务，缺乏管理学经验和对人性心理的了解，就表现出管理艺术的“先天营养不足”。他们只擅长与（包括老板）在内符合自己喜好的人有精神和价值观互动交流。而且一定是双方都积极正能量的交流合作。一旦出现嚣张挑衅、耍滑头想架空自己的下属，就不知道该怎么下手管理了。这就是题主遇到的最大问题。

3 那么他们被下属欺负、挑衅的原因到底在哪里？原因就在于他们即使被老板破格提拔，也没有当领导的自信！这才是他们明知有很大的权限却迟迟不敢使用的原因。他们即使管理多年，仍然还会从本位视角看待问题，而完全忽视自己身为领导该尽的职责和本分！

这些“老实人领导”普遍有这种心理：他们很难快速调整心态从管理者视角去看待下属故意“破坏”管理制度问题的严重性！他们还是在本位视角前思后想：“如果我发火或情绪失控管理下属，周围人会怎么看我？我的涵养、面子都会受到影响……”

他们会经常纠结于自己管理方式不成熟或用力过猛而让老板或下属质疑自己的管理能力的“毫无意义的面子”问题上！而忽略了一个重要的职业成长问题：

管理者丰富的管理经验不是靠想出来的！或天生就会有的！大家都是从一次次失败的管理经验中调整和提升中总结出来的！

管理者在管理过程中有任何不成熟的做法，都是再正常不过的“成长经历”。这种成长“不丢人”！最丢人的是不懂装懂、明知有权限而不用、不以管理者姿态来肃清团队不正之风，让其他想要好好工作的员工“苦不堪言”的不作为心态！就因为自己的“不作为”助长嚣张员工气焰、影响团队业绩、耽误包括自己在内的所有人的职业成长机会！

4 痛定思痛！被嚣张下属公然挑衅的领导从今天开始，应该拿出自己该有的管理态度，为团队中每位想要获得职业成长的员工，重塑一个积极、充满正能量的团队氛围！对待这类“挑战权威、缺乏职业道德”的员工，要采用雷霆手段，正本清源！

A 重塑自己在团队中重要的职业价值。领导一定要有一项影响团队或公司关键因素的“绝活”！人脉关系、某项专业技能、某种资源……都可以。这样你才有更大的话语权来吸引更多员工对自己产生支持。

B 强化团队赏罚制度、工作进度审核制度、工资业绩考核制度等。要在有理有据的情况下给这位“嚣张”员工合理的“夹板”，让他冷却自己发热的头脑。

赏罚制度是最基本的管理手段。身为领导绝对不能再对此类下属应付糊弄的工作态度和不合格的工作质量听之任之。一定要起严厉的方式促使他对你和对工作和对团队成员劳动成果产生敬畏。

提高工作进度审核难度，当他积极配合工作时，作为领导可以给他更多的支持；如果他仍然不配合还嚣张，领导就不要给他制造太多便利条件，让他觉得什么都理所当然！这样他才能看到自己的“渺小和不足”才能学会尊敬上级领导和同事，寻求工作上的帮助和合作！

C 团结更多基层员工，以职业未来规划的视角来切入每位员工的真实需求。获得更多员工的支持，提升工作效率和团队凝聚力。

提拔其中工作能力强、工作态度认真的人。如果有可选性，一定要提拔性格上和工作上都能“制衡”这个刺头的人。如果没有就开始大量招聘和他一样岗位的人。给他工作压力感，不管是他自觉没趣主动离职，还是主动与你“求和”你都不吃亏。

大家怎样看待“领导软弱不作为，被嚣张下属欺负、公然挑衅，如果你是领导该怎么办？”这个难题？欢迎在评论区留言分享！

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如果领导下不去手整治，会带来无穷后患，该出手时就出手，把问题扼杀在萌芽状态，不能久拖不决。

我是喻派胡言，爱财如命的人力大叔，如果你觉得回答的不错可点赞、评论、转发，也可关注我了解更多内容！

作为一个领导被下属欺负，那是有多可怜，实在是有点浪费公司的管理资源。

正所谓“人善被人欺，马善被人骑”，你这样领导就是太善良了，没有领导的威严。

领导一个领导要是没有领导力，带领团队高效的工作，那么就是公司的损失。狐狸都会假借虎威，虽然不是自己的，但是也能看到效果，让其他动物害怕，也就会让下属害怕。

已经被欺负到这个地步了，那就需要树立威严，要有雷霆手段打压这样嚣张的气焰。

首先，从重塑风气，提高话语权。

团队作风很有必要改正，不然的话我们就会更加难管理，做风不好那么员工行为就不对，而且不止一个员工会这样。

话语权提升上来，提醒那些不懂得尊重的员工，不好好干事的员工。话语权提升上来很有必要，以前下属把你的话当耳边风，不听话救赎你的话语权不够。

然后，立规矩，严执行。

不破不立，先破后立，不管以前是个什么样，现在我们就要建立规矩，而且还要严格执行。

无规矩不成方圆，规矩也是原则，这个原则不能破坏。我们不是菩萨，能够普渡众生，在菩萨面前撒野也还会受到惩罚呢？

最后，踢走纨绔子弟，激励守纪员工。

不听话，不守规矩的人，不利于高效团队的建设，一个团队高效对公司来说是最大的收益，往往就需要管理人才去手段，挑走不跟团队走的人，吸收新鲜血液。

激励拥护领导的员工，这样做也是为了孤立那些纨绔子弟，他们在团队不听话，敢当面顶撞领导，那一定有人给他打气，我们这就是把气放了，看那些人怎么为非作歹。

这么好的办法怎么不用，实测有用，各位还有头疼吗？

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这样的人是怎样当上领导的？性格软的话就别干，要干就好好干，作为有管理权限的上级，下级敢如此造次说明你没有运用好你手中的权力，造成下级尾大不掉，换做我是不会让这样的事发生，你现在如果面对这样的困境只有两个选择，第一，摊牌，明刀明枪的干，首先分清自己手下哪些是自己人哪些是中间派哪些是他的人，然后，成立若干专业组，给他升职，让的担任虚职，他的人通通打散分到专业组，专业组长都是自己人和中间派管理对方的人，对方的人能拉过来就过来，不过来一个一个处理掉，最后他成了孤家寡人处理掉。第二，跟上级说明调离，换一个铁腕人物来吧，你就回火星吧。

这种行为不能出现，出现了，要么打击，要么开除。当然如果这个员工背景比你还强大，还是要忍忍，私下沟通好，不要让他挑战你的权威。

如果有背景的下属，只能忍气吞声，否则人家连你的乌纱帽也给你摘了，这就是现实！

能当领导的要么会做事，技术型人才，核心竞争力强，难替代，或者说替代成本高；要么就会做人，处理上下级关系，有软实力。都能够管理好下属。

有技术，技术大牛，能从你这里学到东西，受点气也能接受。

会人情世故，即使下属不满，更多的也是对公司，不会转移到直属上司。

如果这两样都没有，只是机缘巧合，或者关系户碰巧上升到管理层的。要啥没啥，还摆官架子。你说不搞你搞谁阿。

先从思想上有清晰的认知，再理清处理此事的目的，最后选择恰当的行为。

1、思想上要有清晰的认知

养成凡事主动归因的习惯，找自己的原因，通过改变自己来改善状况。

导致这种局面，肯定是领导自身的原因。

1.1、如果去做素质测评，你会发现团队管理、沟通协调、监查反馈、授权管理、激励推动、关系管理、绩效管理、培养下属、任务分配这九项管理技能肯定有几项存在重大缺陷（一共十五项管理技能，这九项跟这个问题有直接关联）。

处理方法：提高自己的管理技能是一项长期任务。

1.2、价值观冲突。

这个问题的核心是价值观冲突。

敢嚣张多少有点本事，是维护业绩还是维护威信？

是特殊对待还是一视同仁？

是存异求同还是存同求异？

发生价值观冲突是非常正常的事情，人这一生每一次的选择都是价值观选择。

处理方法：做目的分析，想清楚自己到底要什么。下面会说目的梳理。

1.3、认清自己的性格弱点。

性格软弱，另一方面就说明这个领导包容性很强，甚至到了为避免冲突放弃原则的状态。

经常反思自己的性格弱点，对自己的未来非常有好处。

知道弱点后有两个解决方法：

一是下定决心去调整。这个很难，真能做到，绝非常人。

二是想办法规避。例如：自己心不够狠，那就找个心狠的副手，他做恶人你当好人，红白脸唱起来，所向无敌！

2、想清楚自己到底要什么——清晰目的

2.1、公司层面的目的（短期目的）

作为领导，你不再是你，而是公司的代言（对下）、职位的象征（平级）、团队的代表（对上）。

所以，首先要分析公司对你和你的团队的目标，确定处理此事在公司层面的目的——要对公司目标有利。

例如：我的管理干部中有一位是个喜欢独立做事的人，个人能力超强，但是就是不喜欢参与任何团队活动，连公司例会都极少参加。

但是紧盯目标，业绩完成情况很好。

既然对公司业绩有利，我为他单独设立游戏规则又有何不可？

有人说他没有团队意识，我就一句话：对公司业绩有利！

2.2、团队层面的目的（长期目的）

一个人再有能耐，也只是一个人而已，长期来说还是要靠团队。

短期可容忍，长期要改善。

理清将来的团队到底应该是怎样的团队，然后就知道怎么做了：改变他（这个太难）、找替代（对外招聘，要时间检验）、培养人（这个相对靠谱）。

2.3、个人层面的目的

这个层面关键看你自己内心够不够强大。

你内心够强大，可容一切不可容之事；

内心不够强大，设一些底线吧，只要不触犯底线就容，一旦触犯就你死我活势不两立吧。

所谓底线，就是超越生死的东西。

例如：你敢当面侮辱我家人，我就敢一巴掌拍死你！

再如：领导如果听信他的谗言，过来指责我，我就立马辞职。

这才是底线。这个问题谈到的现象，远没到底线的程度，完全不用理会。

3、恰当的做法。

具体做法因人而异了，前面已经提到了很多做法了。这里不多言了。

说明你的领导能力有问题。做领导，接受上级的布置任务，做好决策，制定目标，要知人善任，选择合适的人完成他能胜任的工作，过程不能放任，要给于帮助和辅导，与下属共进退，少一点命令和责备，多一点帮助与协作，视员工为合作伙伴，才会使下属信服。