旁观者效应

1964年3月13日凌晨3时20分，在美国纽约郊外某公寓前，一位叫朱诺比白的年轻女子在归家的途中，遇到了意欲行凶之人，她绝望地喊叫：“有人要杀人啦！救命！救命！”顿时，附近住户纷纷亮起了灯，打开了窗户，凶手被吓跑了。

当一切恢复平静后，凶手又来到了朱诺比白的跟前，女子再次喊叫，附近的住户又亮起了灯，凶手仓皇逃跑。就在朱诺比白以为逃过了一劫，坦然地回到自己的公寓上楼时，凶手再次突然出现，朱诺比白拼命地叫喊，她的邻居中至少有38人到窗前观看，但没有一个人见义勇为，结果朱诺比白死在了楼梯上。

心理学家对这一社会案件进行了仔细的研究，将这种众多在自家的旁观者见死不救的现象称为“旁观者效应”。

旁观者效应又称责任分散效应，是指对某一件事来说，如果是单个个体被要求单独完成任务，责任感就会很强，会做出积极的反应；但如果是要求一个群体共同完成任务，群体中的每个个体的责任感就会很弱，面对困难或遇到责任时往往采取退缩的态度。

当看到朱诺比白身处险境的时候，每一个邻居都认为即使自己不出手相救，肯定会有其他人挺身而出，结果所有的人都只是倚窗相望，导致朱诺比白死于凶犯手中。

换一种情境，如果旁观者只有一个的话，朱诺比白获救的概率会大一些，因为如果只有他一个人能提供帮助，他会清醒地意识到自己的责任，从而对受难者给予帮助。如果见死不救，他会产生罪恶感、内疚感，这需要付出很高的心理代价。

事实上，当人数越多时，人就越会感觉“我只不过是其中一分子”，于是随着人数的增加，个人的贡献就逐渐衰减。旁观者效应导致在群体中每个人的责任被稀释：人越多的情况下，人越感到这件事与我无关。正所谓 “鸡多不下蛋，人多瞎胡乱”。

德国心理学家林格曼做过的一个著名拔河实验也验证了这一点。当拔河的人数逐渐增加时，每个人所用的力量反而越来越少。因此，旁观者效应又称为“林格曼效应”和“社会性逃逸”。

置身于项目团队中，团队成员能不能全力以赴，取决于团队成员被要求承担什么样的责任。旁观者效应对团队合作有很大的启示意义。如果项目经理没有为团队成员规定明确的责任，很多团队成员都会怀着“我不做，有人做”的搭便车心理。从而导致团队合作出现相互推诿的现象，团队绩效远不如单个团队成员工作绩效的累加值。

为了规避这种心理效应对于团队绩效的损害，项目经理在将一项具体的工作分配给团队成员时便要合理分工，明确告诉每个团队成员他们各自所需承担的责任，使其各司其职，集结成合力实现团队绩效。

警惕“人在曹营心在汉”的现象

实践中，矩阵型组织占到了项目组织的绝大多数，故矩阵型组织通常被当作项目组织的同义词（如不做特殊说明）。矩阵型组织试图在稳定的职能型组织与临时的项目型组织之间取得平衡。

但这种复杂的组织结构导致各项目团队与各职能部门关系多头，协调困难；更重要的是，项目团队多是非常设机构，有工作时来、没工作时回的工作模式致使项目团队成员工作很不稳定，也导致他们往往缺乏对项目的责任感和归属感。

另外，在很多人眼里，真正的职能经理才是长期的“官”，而项目经理充其量只是个临时的“官”而已。现实也的确如此，在矩阵型组织中，真正的权力常常掌控在职能经理手中，这就导致项目团队成员“人在曹营心在汉”的现象难以消除。

显然，要落实每个人在项目中的责任是一个挑战！

明确每个人的责任

为了确保每个团队成员承担其对项目的责任，避免旁观者效应的影响，实现项目成功，项目经理必须做到以下三点：任务落实、人员落实、组织落实。

（1）任务落实。为了防止相互推诿、扯皮和责任不清的情况，每项任务必须有且只能由一个人对其负责。如果出现一项工作由两个人负责，应该对该任务进一步分解落实。

（2）人员落实。必须确保每项具体工作责任落实到具体个人，避免是一个组织、一个部门、一个小组。不能让任何一个人对项目只有权利而没有义务。

（3）组织落实。必须确保在项目组织和实施方面的人员、流程与管理平台、技术、工具之间的协调一致，并建立相应的激励措施。

责任分配矩阵（Responsibility Assignment Matrix，RAM）是实现上述“三落实”的有效工具。正确使用RAM，可以明确项目活动负责人，有效降低项目工作无人负责的风险。

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