在现代企业经营中，人才的作用越来越大，无论你有多天才的想法，多牛逼的商业模式，多充裕的资金，没有默默搬砖的人才团队，一切都是可望不可及的空中楼阁。随着华为、温氏等大型企业因实施员工持股取得了巨大成功，企业通过股权激励留住人才、激励人才、发展人才的人才机制已经深入人心。尤其是传统企业的转型升级，如果没有升级内部管理制度，激活组织活力，业务层面的所有变革可能都难以推行到底，即使强推下去，也显得后继无力。终成为一种表面热闹内里空虚的虚假繁荣。

马云常告诫自己：要在阳光灿烂的日子修屋顶,不要等到下大雨再想到去修屋顶。先知先觉的企业家早就撸起袖子干起来了，华扬资本在股权激励领域“十年载树”，亲眼目睹很多企业一年比一年好，三两年不见突然就开始咨询上市事宜了。我们希望能帮到越来越多的企业走上发展壮大的道路，本文从方案设计的角度分析怎么做股权激励，激励模式应该怎么设计才有激励效果，业务形态相对简单的中小企业也可以自行DIY自己的激励模式哦。

市场上常见的激励模式琳琅满目，令人眼花缭乱，有身股、银股、实股、虚拟股、干股、期股、期权、在职分红股、工商注册股、限制性股票、业绩股票、股票增值权……等等，光是一个一个名词去百度都要费一番工夫，别提要去搞清楚区别再加以运用了。你如果不是想抢我们咨询师的饭碗其实都不需搞那么清楚，只要搞清楚三种基本模式，从本质上理解清楚几个设计要素就可以活学活用了。

三种模式定义

股权激励的基本模式有三种：实股、虚拟股、期权，其他的都万变不离其宗，只是在这三种模式上稍加改动和调整，贴个高档标签，就成为什么“成功奥秘”若隐若现地招摇过市，其实不过尔尔。

简单说明三种基本模式，实股是指需员工出资购买，经工商注册而形成的真实的股权。关键是具有所有股东权利。虚拟股，是相对于实股而言，是模拟“股份”计量进行利润分配，本质是一种奖金，用“股”来算账而已。期权则是在实股的基础上加一个时间的条件，约定在未来某个时间可以用约定的价格购买实股，本质是一种购股的权利。未到行权期大家都没关系，到期是否行权也全看员工个人选择。

优缺点分析：

实股好比员工和企业“结婚”，要彩礼嫁妆（出资），要登记，受法律保护。因此与企业结合最紧密，员工归属感和身份感最强。缺点是“离婚”不容易，不是单方面想分就能分开的，看错了人也不容易调整，“离婚”手续（工商变更）也繁琐。

期权则好比员工与企业谈个“恋爱”，说好你长发及腰了（行权期），公司便把你“娶了”，员工得到公司一个承诺，无需出资，没有负担，到期是否行权全凭自愿。缺点是关系不劳靠，承诺的东西毕竟不在眼前，可能一时冲动就“分手”了。

虚拟股激励则像情人关系，员工不出资，公司赚钱了就分你一点，彼此没有承诺没有权利义务关系，情人的好处就是有钱花，立马看到收益，缺点：一是与公司关系不紧密，二是时间一长激励效用递减，情人拿钱拿惯了便觉得是应该的了。

三种基本模式各有利弊，知道就行了，简单套用是绝对不行的。现在好多老板太急功近利了，见别人什么做得好，就想拿过来就用，完全活在“模仿即成功”的意淫里面，股权激励虽好，但毕竟是一种管理工具，关键还得看企业家怎么运用。任正非曾说，“我对华为的贡献就是分对钱、分好钱！”可见利益分配是门大学问。

激励模式如何设计

激励模式不是简单的选择问题，必须针对企业现实基础进行设计，只需要考虑清楚以下几个要素，模式就出来了，不必拘泥于它到底是实股、虚拟股还是期权，我们的目的是“抓老鼠”，不必管黑猫白猫，有激励效果，能落地实施最重要。

1、激励主体

激励主体是指股权激励的分配主体，也就确定“股”的总盘子。激励主体成立的前提条件是财务能够独立核算，资产、业务、人员运营独立。如果要工商注册的股权激励主体必须是公司实体，若是虚拟股激励，则范围就很大了，一个事业部、一个门店、一个部门，甚至是一块承包的土地，一台挖掘机、一辆货车等等，只要财务核算分得清楚，可以根据发展需要框定主体。选择不同的激励主体就有完全不同的激励模式，比如实体的公司才具备做实股的条件，一些事业部、业务单元只能做虚拟股激励。对于一些业务板块较多，分、子公司、事业部等组织架构较为复杂的集团性企业，应该以哪个主体作为激励主体，在集团层面做股权激励，还是子公司层面做？在整个公司实体上做，还是只针对某个事业部、业务中心来做？应该怎么选择激励主体呢？

一般来说，可以从业务和激励对象两个维度考虑确定，从业务维度看，想激励哪个主体的发展，就在哪个主体上激励。从公司整体的战略布局上考虑，哪些业务是公司的战略重点，哪些业务需要优先发展，哪些业务短期能成成果，哪些业务需长期导向。不同业务的盈利特点、发展阶段、对公司的重要性都不同，采取的激励方式也需要有针对性，和符合公司战略需要。

从想要激励的人员上看，在哪里创造价值，就在哪里享受激励。从根据拟激励人员负责的业务范围来确定激励主体，让激励对象承担的责任和收益对等才有激励性。这就涉及到一些公司有多块业务人员，业务发展不平衡，有些盈利，有些亏损，如果以公司为整体去激励，对于已经盈利的业务人员就有些“吃亏”，对于亏损业务的人员则有“搭便车、吃大锅饭”的心理，激励导向显得不公平，员工付出与收益不对等。但若分开几个业务中心各自激励，虽更有针对性，但不利于公司整体发展。是单个业务主体分开激励好，还是合并成一个整体进行激励好，都需要结合公司实际情况确定。

2、员工是否出资

所谓交钱交心，员工真金白银掏钱了，参与感会更强，真正对公司上心。华扬资本提倡的出资理念是“出不出钱很重要，出多少钱不重要”，出资是态度问题，出多少钱是能力问题。员工出资在一定程度上是一种投名状，是显示员工跟随公司长期发展的信心与决心。

但员工出资也得看企业发展状况和员工个人经济实力，未必所有的企业都适合要求员工出资。一般来说，注册的实股有相关的股权价值，需要员工出资购买。虚拟股、期权则一般不适合让员工出资，但若企业发展良好，也可以要求员工出资，在收益预期明确的条件下，员工还是愿意出资参与的。有交保证金的虚拟股形式，有出资的期权，到期再行权注册，都可以灵活设计。

出资的来源，也是激励模式的一个要素。一般是由员工自筹，如果是通过提取奖励基金的形式，这就变成期股了，根据公司业绩的完成情况，还可以设置自筹出资与公司奖金基金出资比例。业绩做得越好，自筹部分出资越少，或者不用自筹出资。

3、股权注不注册

工商注册的股权能给员工更大的安全感和归属感，但注册的股权调整变动比较繁琐，员工若不配合办理还得打官司维权，麻烦得很。工商注册可以和出资结合起来了设计，有多种模式的变化：

（1）出资即注册。这是常规做法，员工完成出资后马上进行工商变更登记，可以分期出资分期注册。

（2）出资缓注册。先出资购股，享有权益，设定3-5年的观察和动态调整，经过数年的考核与筛选后，基本可以确定激励对象是否可以与企业长期发展了，再进行工商变更注册。

（3）出资不注册。比如像华为这样的企业，员工通过工会持股，在工商层面没有注册，只是在企业进行内部登记，这虽然没注册，但实际上也算是一种实股，因为它的股权具有价值，有收益权、增值权，退出也是按净资产定价的。但激励模式给员工安全感较弱，信誉较好的企业或员工与老板信任关系较好的企业可以这么做。

（4）先注册后出资。有些企业需要先给核心员工吃定心丸，以先认缴出资进行工商注册，激励对象后期一次或分多次补足出资额。这种激励模式有点讨好核心员工的意思，对企业来说有一定风险，可能“所托非人”。

（5）注册不出资。授予的股份先进行注册，按认缴的出资份额分配分红，在公司未进行股改、并购等资本运作时，可不要求员工出资。这种激励模式员工虽不出资，但承担出资责任，企业若负债清盘，按公司法规定，股东需要按认缴额履行出资义务 。

4、是否承担风险

从理论上说，股东是应该按以出资额为限承担亏损的，在进行实股激励时，一般在协议里约定员工以入股时点到退出时点期间公司净资产的减值部分承担亏损，可以加强激励对象与公司“共担共创”的意识，约束员工激进冒险。但实际上，有些地区企业员工的风险较为保守，厌恶风险，为了调动大家的积极性，可以给员工兜底本金和承诺收益，让员工没有后顾之忧，放心参与激励计划。

5、收益如何分配

股权的收益机制有分红收益、股权增值收益、资本溢价收益。资本溢价收益只有实股激励才有，通过资本市场退出变现。一般的股权收益是基于利润的分配，每年提取部分用于分红，未分配部分留存公司形成净资产增值，带来股权增值收益。

分红也可以灵活设计，比如传统期权加上分红设计会更具激励性。分红的利润提取比例和发放规则都可以与公司业绩和个人表现挂钩，做得好则发得多发得快。分红一般是年终分配，半年分配也可以约定，更快见到付出的成果变现能提高工作积极性。每次分红可以全额发放，也可以发一部分留一部分，留存分红延迟发放，可以约束员工遵守规则，也可跟离职和绩效表现关联设计。

增值的兑现一般是退出时才可以获得，但有增值的设计，可以给员工一个未来的收益预期，让员工的股权价值跟着公司的发展一起增长。虚拟股一样可以有增值收益，像华为的TUP“时间单位计划”就具有增值权。五年有效期满后，员工可以根据获得的TUP数量乘以这五年的每股增值的差价取得增值收益。

总而言之，有用的模式没有固定的套路，一定是从企业的现状出发，以员工激励为目的，深入思考，把激励主体、员工出资、注册与否、是否承担风险、收益分配这几个要素确定下来，激励模式自然就出来了，而且一定是适合自己公司发展的模式。当然，上市公司或拟上市公司有合规要求，必须按照《证券法》《上市公司股权激励管理办法》和证监会、交易所规定的相关文件进行，有相对成熟的范式套用，不在本文的讨论范围内。