越来越多的民营企业开始将股权作为激励工具来针对核心人才实施长期激励，而虚拟分红是其中应用较为广泛的股权激励模式之一。

虚拟分红，顾名思义，就是虚拟的股权，说到底就是披着股权激励外衣的奖金。员工享有股权的分红权，而非增值权、表决权、所有权。于公司而言，给员工“分利不分权”，可以参与剩余价值分配，又不影响原股东对于公司的控制；于员工而言，往往虚拟股权无需掏钱购买，又能参与利润分配，自然不会拒绝。正因如此，虚拟分红广受企业和员工的青睐。

我们在项目咨询实践中发现，很多企业在不同阶段做过虚拟分红计划，公司希望在此基础上推行新的股权激励计划，而实施效果如何，我们认为其中影响因素有三。

我们结合案例来看看。

案例一

A公司成立于2007年，重资产行业。公司业绩相对稳定，2016年计划新建厂房并新投产三条产线；基于对历史员工肯定和激励，同时缓解部分资金压力，公司2016年以这个新投产业务独立核算，在这块业务层面实施虚拟分红计划；公司高管、核心技术与业务骨干、该板块员工可以按照1元/股购买0.2%~5%不等的虚拟股权。

激励协议约定，有效期为三年（2016~2018年），到期后协议自然终止。

1、该板块每年拿出不低于20%的利润全部用于分红，员工按比例享有虚拟分红。其中当年发放70%，留存部分递延到三年后一次性发放。

2、员工有效期内无论何种形式离职，公司按照原价支付退股资金，留存的分红不予结算。

3、公司承诺年化保底收益率不低于20%。

2016~2017年员工的实际分红收益超过30%，公司希望在2018年到期前设计替代性长期激励方案。

在项目沟通过程中，我们发现，员工集中反馈如下几个方面问题：

1、员工对于板块的业务开展情况了解很少，参与得很少，从性质上将激励视同为单纯的投资。

2、员工认可老板为人讲信誉，投资收益也不错，理解为公司福利，因为没有任何投资风险，公司兜底。

3、有效期间对于板块业务财务状况没有知情渠道；如果实施股权激励计划，希望从公司层面整体看下公司财务状况再进行评估，但总体意愿较强。

案例二

B公司成立于2012年，重资产行业。为提升员工的工作积极性，在公司层面实施虚拟分红计划，入职满一年的员工即可参与，员工按照1元/股出资购买虚拟股权。每年实施一期，每期有效期为一年，每年清算。

公司方案约定：

1、 入职满一年即可参与，额度设上限；

2、 公司分红总额根据经营收入情况挂钩，设定分红浮动比例；

3、 公司承诺年化保底收益率不低于8%；

4、 公司在每年年初核算公司利润，每年进行分红和结算；并推行新的虚拟分红计划。

员工的分红收益率高达50%以上。公司希望设计更优的股权激励方案。

访谈中，我们发现：

1、员工参与得意愿高涨，参与意愿与个人经济状况关联度很高；虚拟分红计划成为金钱游戏，拼个人资金实力；

2、员工关注当年收入状况，对于公司实际经营效益不太关注；公司利润大部分用于分红，而留存相对较少。

虚拟分红计划有其典型的优点，同时也有其适用的情形和弊端。主要体现在：

1、仓里有粮，心中不慌。分红的基础是基于公司现金流状况，因此该模式适用于现金流比较充裕的企业，对于资金压力比较大的企业难以适用。

2、由奢入俭难，由俭入奢易。虚拟分红本质上是现金激励；在高激励、高分红的情形下，会建立起员工的高预期，后续不免存在边际效用递减的情形。

3、在短期利益与长期利益的博弈中，短期利益总是会占上风。虚拟分红模式下员工对于短期收益分配的诉求明显，除非有企业持续高速发展的业绩支撑，否则一旦激励水平下降，则可能存在失落情绪甚至负面效应；而且，员工对于公司长期发展的关切度不高，则不排除采取短视行为，从而影响股东的长期利益。

那么对于已经实施虚拟分红计划的企业，在此基础上实施股权激励计划，我们认为应当做好这三个方面，可以进一步保证项目顺利实施。

1、充分的心理引导与预期管理。已参与分红计划的员工，往往具备了一定的投资意识，但对于保底条款的方案，员工往往未建立起充分投资风险意识，而且预期比较高，所以需要进行充分的引导，尤其在责权利对等、风险与收益对等、激励与约束对等方面应当强化。

因此在不同的场合下，应当旗帜鲜明的宣扬股权激励的“共创、共担、共享”的文化，强化员工股东的身份感，强调股东的责任与义务，从而逐步实现员工从职业经理人到公司主人心态的转变。

2、原有计划软着陆。股权激励计划是利益关系的再调整，用生硬的方式替代原有分红计划，可能实施失败，尤其在思想引导不到位、新方案吸引力不足的情况下，更是如此。

因此，实施时应当强调新方案与原计划的关系，如果是替代关系，则务必说明现有方案存在问题、新方案实施目的、新方案对于公司和员工的好处，做到晓之以情、动之以理、诱之以利。如果是补充关系，对于新方案推行的阻力减少不少，但应当明确原方案的失效时间。

3、道法自然，不强求。相对于虚拟分红计划，实股应该是股权激励中最彻底，也是实施难度最大的模式；因为员工要掏钱，拥有相对完整的权利，风险也更大，参与也会比较慎重。在技术层面，设计科学合理的方案当然有利于促进方案的实施，但即便如此，仍然可能有部分员工不参与，其中可能基于风险偏好选择、基于收益考量等等。

因此，在股东层面应当保持开放、尊重人性。是曰“回首向来萧瑟处，归去，也无风雨也无晴”。其实没什么大不了的。