海底捞作为全国首家上市餐饮企业，其在中式正餐厅品牌的就餐体验中排名第一。截止2019年6月30日，海底捞门店数量突破593家，营收达到了11694.6百万元。

众所周知，海底捞最大的特色是其个性化的服务，许多消费者为了体验其服务不惜排队两小时甚至半夜三更前往体验，而在这套吸引众多消费者的“个性化服务”离不开海底捞背后的管理模式，今天小编在此为大家解析海底捞的管理模式：

连住利益，锁住管理

做过餐饮的老板都知道，餐饮是一个劳动密集型的行业，其存在许多痛点：员工流失率大、员工服务跟不上、难以标准化及规模化等等。

而海底捞解决这一系列痛点的核心在于“连住利益，锁住管理”，通过“连住利益”高度统一员工与公司的利益，使员工具有主人翁意识；“锁住管理”则是控制系统性风险，为海底捞长远发展保驾护航。

人才裂变

海底捞的核心价值观——用双手改变命运。

海底捞为员工设置了公平、清晰的晋升通道，并且实行计件工资制度，让员工的个人薪酬与劳动数量、质量直接挂钩，调动其积极性；不仅如此，员工晋升店长后还有机会享有门店的业绩提成。

师徒制——海底捞为了促进人才裂变的机制。

店长可以培养徒弟，在其徒弟通过考核具备店长资格后，这名店长除了在其管理的门店享有业绩提成外，还可以享有其徒弟、徒孙管理的门店更高的业绩提成；在这个体系下，店长的个人收入就与他的徒弟、徒孙的表现进行挂钩，师傅与徒弟、徒孙的利益高度统一。

这就很好的激励了店长不仅仅要管理好其门店，还需要花费精力培养徒弟，培养其成为具有店长资格的人才从而更好的提高自己的收入，也让海底捞实现了人才裂变。

门店裂变

为了促进门店裂变，海底捞则推行了“抱团组织”的机制，要求地域相近的若干门店形成一个“抱团组织”（又称家族）。

这些抱团组织通常由5-18家门店组成（以具有师徒关系的门店为主），并以有能力的店长（通常是组织内其他门店的师傅）担任“组长”。抱团组织内门店因分布同一地区，共享信息、资源，具有共同解决当地问题的能力，有效实现一定程度的自我管理，提高当地管理的透明度和效率。

截止2018年5月，正式成立37个抱团组织，涵盖超过300多家门店。公司也要求每个组长制定出其自己抱团组织的长期发展计划，设计当地新店开拓、人才培养、下一代组织裂变等。

总部的“锁住管理”

总部给予了门店店长较大的自主经营权，如门店员工聘用、解约、晋升、折扣、个性化服务等，但由总部统一控制系统性风险，为门店提供核心资源和可选服务，实现“锁住管理”，其主要从以下几方面体现：

一、门店考核及食品安全风险管理。

总部每季度对门店进行考核，仅以顾客满意度和员工努力程度作为KPL指标，不考核门店经营或财务指标；将考核结果分为A、B、C三个等级，分别代表优秀、良好、不合格；一旦评为C，店长下季度不允许开新店，而一旦存在食品安全事故，门店直接评为C级。通过这个考核机制平衡了门店的发展与风险的控制。

二、控制核心管理职能。

总部有效控制门店管理的核心环节，包括拓展策略、食品安全、信息技术及供应链管理等，以保障标准化，规模化增长。

三、可供选择的指导与支持。

总部具有教练团队，会根据门店的需求进行指导与扶持，包括拓展商业判断、菜单置顶、装修设计等各个方面，以确保门店质量的一致性。为了提高效率，总部允许门店自主选择教练团队，而总部教练的薪酬则于整体利润的增长量挂钩，从而保证教练给予门店充分的指导与支持。